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Entre 2015 et 2016, les entreprises chinoises ont défrayé la chronique avec des transactions de plusieurs milliards de dollars et des succès majeurs :
Le point commun entre ces quatre histoires ? Chacune d’entre elles vient de l’un des quatre âges des entrepreneurs tech chinois, comme Edward Tse l’a résumé dans son livre « China’s Disruptors« .
La première vague de pionniers a commencé dans les années 1980, bien qu’ils n’aient connu le succès que dans la décennie suivante. Les entreprises étaient alors la propriété d’individus et les fondateurs avaient peu d’éducation ou d’expérience des affaires.
Zhang Ruimin, par exemple, n’a pas fait l’université (la plupart ont été fermées pendant la Révolution culturelle), et a gravi les échelons d’entreprises locales obscures grâce à son travail acharné et à la lecture de livres de gestion pendant son temps libre. Lorsqu’il est promu à la tête de ce qui était encore l’usine de réfrigérateurs de Qingdao en 1982, sa carrière s’est accélérée. Après une visite en Allemagne, il comprend que la mauvaise qualité (jusqu’à 20 % des réfrigérateurs étaient défectueux) empêchait l’entreprise de croître.
Durant une journée spectaculaire de 1984, Zhang Ruimin a demandé à ses travailleurs de détruire à la masse 76 réfrigérateurs défectueux afin d’inculquer son concept de produits de haute qualité, martelant « Détruisez-les ! Si nous laissons passer ces 76 réfrigérateurs en vente, nous faisons perdurer une erreur qui va ruiner notre firme. »
La légende continue avec deux choix stratégiques pris par Zhang Ruimin :
Aujourd’hui, Haier a la plus grande part de marché en électroménager, en battant des concurrents tels que Whirlpool ou Electrolux, avec 32.8 milliards de dollars de revenus pour 2014.
L’histoire de Huawei est légèrement différente, même si elle a connu la montée en puissance d’un profil d’entrepreneur similaire. Le succès de la société est principalement dû à un ciblage initial d’audiences plus niches généralement boudées par les grands fournisseurs de télécommunications et d’informatique, et à un niveau élevé de personnalisation, comme la création d’appareils plus petits pour réduire la facture d’énergie.
Quand il a démarré l’entreprise en 1987, son fondateur Ren Zhengfei était fraîchement sorti de l’Armée de Libération du Peuple, où il a dirigé une partie de l’effort de recherche technologique. Retourné aux affaires, il s’installe à Shenzhen, une ville qui était alors composée de migrants et a été déclarée « zone économique spéciale » par le Premier ministre chinois de l’époque Deng Xiaoping. Elle est devenue en quelques années une mégapole de 10 millions d’habitants et est aujourd’hui considérée comme la Silicon Valley du hardware.
Dans la première décennie de son développement, Huawei et Ren Zhengfei “tentaient juste de survivre sur la scène entrepreneuriale”, mais avait déjà pour vision de faire partie du top 3 mondial dans ce secteur dans le courant des 20 prochaines années.
Ren continuait d’insuffler de la vitalité à sa société, ainsi que de l’ordre. Sa visite des laboratoires de Bell aux États-Unis, où il aurait pleuré “par amour”, a fait grand bruit. A son retour, c’est avec passion qu’il partage son expérience avec ses employés. Pendant la seconde décennie de l’entreprise, il décide d’embaucher des cadres d’IBM pour donner plus de structure à la société.
D’autres principes de leadership clés ont aidé l’entreprise à se développer de manière durable. Par exemple, Ren possède seulement 1,4 % de la part de l’entreprise, tandis que les quelque 80.000 autres employés détiennent collectivement le reste des actions.
Aujourd’hui, il est le plus grand exportateur privé de Chine avec les deux tiers de son chiffre d’affaires de 39 milliards de dollars provenant de l’étranger.
Si cette deuxième vague n’est pas technologique à proprement parler, contrairement à la première, troisième et quatrième, elle marque un changement important en termes de production et de comportement.
Sur le plan politique, la deuxième vague est lancée par le « Tour du Sud » du Premier ministre chinois Deng Xiaoping en 1992, lors de sa visite à Shanghai et Shenzhen, Guangzhou et Zhuhai pour réaffirmer ses principes d’une économie plus ouverte et libérale. Il y aurait dit : « Devenir riche est glorieux », ce qui a déclenché un changement de mentalité avec plus d’esprit d’entreprise.
Les fondateurs clés à cette époque travaillaient dans des rôles gouvernementaux (locaux ou nationaux) :
Edward Tse nomme collectivement ces entrepreneurs le « Gang de ’92 », aux côtés de Guo GuangChang de Fosun (conglomérat industriel, investissements, assurances, immobilier), Wang Wei de SF Express (équivalent de FedEx en Chine) et Zhang Jindong de Suning Group (vente de détail).
Alors que la Chine commençait à s’ouvrir au reste du monde, ses dirigeants se sont mis à visiter d’autres pays, à signer des contrats impliquant des transferts de technologie, et à constater des lacunes au sein des entreprises publiques désormais exposées à la concurrence mondiale. L’ouverture du marché chinois a détruit beaucoup d’entreprises inefficaces, et a ouvert la voie à la montée d’un premier lot de sociétés privées réussies, que la troisième vague va tout simplement démultiplier.
Alors que la Chine est entrée dans l’Organisation Mondiale du Commerce en 2001, le pays a été encore plus exposé à de nouvelles idées et concepts, qui ont déclenché la montée d’une troisième génération d’entrepreneurs.
Le cas de Jack Ma, fondateur d’Alibaba, a été largement documenté, et est le mieux résumé dans le documentaire de l’ancien VP d’Alibaba, l’irlandais Porter Erisman, « Crocodile in the Yangtze« .
Jack Ma, fondateur d’Alibaba
Lors d’une visite à l’étranger, Jack Ma comprend non seulement que la Chine n’est pas encore connectée au net, mais qu’aucun autre pays n’a accès au marché chinois depuis outre-mer. Sa vision – que ce soit pour sa première startup, équivalente aux Pages Jaunes, ou pour Alibaba – est de créer un pont entre la Chine et le monde à travers internet et les places de marché.
D’autres entrepreneurs notables de cette génération incluent :
Pony Ma, fondateur de Tencent
Plusieurs entreprises de cette troisième vague et leurs fondateurs ont commencé croire qu’ils pouvaient s’exporter à l’étranger et (légèrement) diminuer leur dépendance au contexte réglementaire chinois.
La plupart de ces entrepreneurs sont également nés après la Révolution culturelle de 1950-1960, et ont grandi dans une période d’expansion rapide de l’économie chinoise, ce qui a stimulé leur assurance et envie de conquête, ainsi que leur respect de la direction communiste.
Fait intéressant, ces entreprises répondent à un type d’utilisateurs du web qui est assez différent des Occidentaux : les internautes chinois sont plus jeunes, la plupart sont enfants uniques, et ils cherchent avant tout du divertissement. Ainsi, 4 milliards de dollars de biens virtuels ont été vendus dans les jeux de Tencent, alors que ses transactions publicitaires n’ont compté que pour 1 milliard de dollars.
La dernière vague d’entrepreneurs chinois sont les Millenials, nés dans les années 1980 et qui n’ont jamais connu le communisme inconditionnel de Mao. Presque tous sont enfants uniques puisqu’ils sont nés après la politique de l’enfant unique lancée en 1978. Ils combinent « opportunisme avec pragmatisme », explique Edward Tse, et ont parfois été éduqués à l’étranger ou au moins ont travaillé avec des multinationales en Chine.
L’auteur de “China’s Disruptors” mentionne le cas de Jessica Wong et Frank Yao qui illustrent cette tendance. Après avoir travaillé dans des multinationales, ils ont lancé la marque de cosmétiques Panda W en 2011. Ils ont ensuite développé une application appelée « Magic Mirror » qui recommande les produits de beauté sur base de photos des utilisateurs. Ils sont maintenant une équipe de 20 depuis 2015.
La quatrième vague d’entrepreneurs laisse moins de place à l’essai-erreurs et ils adoptent des techniques de gestions plus systématiques, avec plusieurs d’entre eux devenant des entrepreneurs en série.
Wang Xing a lancé une première entreprise digitale, Xiaonei, qu’il a vendue à Facebook en 2005. Il a ensuite lancé Renren, une plateforme de médias sociaux qui est brièvement devenue quatrième plus grande société Internet de la Chine après Baidu, Alibaba et Tencent. Après avoir quitté cette seconde entreprise, il a lancé un équivalent de Twitter appelé Fanfou, qui a disparu en raison de la pression du gouvernement. Sa dernière entreprise, Meituan, est un site d’achat groupé, qui a accepté une fusion de 15 milliards de dollars avec Dianping, l’équivalent de TripAdvisor, en 2015.
Lei Jun est un autre entrepreneur célèbre de la quatrième vague, qui a contribué à faire de Xiaomi une entreprise à multiples facettes que beaucoup aiment à comparer avec Apple (et lui, avec Steve Jobs). Auparavant, il était le directeur général de Kingsoft, une société de logiciels chinois gigantesque, et ensuite président de UCWeb, un navigateur mobile de 500 millions d’utilisateurs. Xiaomi est maintenant évalué à plus de 40 milliards de dollars.
La façon dont ces entrepreneurs dirigent leurs entreprises est également différente du système top-down traditionnel asiatique. Kelly Zong a repris la direction du plus grand fabricant de boissons chinois, Wahaha, auparavant dirigé par son père, après avoir étudié en Californie. Elle a changé la façon dont la société est dirigée pour la rendre plus participative et moins hiérarchique. China Beverage News partageait que « les 30.000 collaborateurs du groupe étaient habitués à recevoir les instructions du fondateur Zong Qinghou chaque jour par fax après que ce dernier ait parcouru les tonnes de rapports reçus à son hôtel chaque soir. Ce système de gestion a posé la question de savoir si la société pourrait fonctionner correctement sans lui. «
De toutes ces histoires de réussite, très peu peuvent se vanter d’un succès à l’étranger – Huawei semble être le mieux placé.
WeChat, l’application de messagerie / services, a investi massivement dans le marketing à l’étranger, faisant de Leo Messi l’un des ambassadeurs de la marque. WeChat permet également désormais aux Chinois d’utiliser l’application pour payer depuis l’étranger (bien que les marchands en Europe ou aux États-Unis ne sont pas encore prêts à accepter ces paiements), et a lancé un accélérateur en Afrique du Sud. Jusqu’à présent, sans grand succès comme l’a rapporté Tech in Asia en mai 2016.
Xiaomi tente de s’imposer en Inde, en particulier sur le marché des smartphones, mais Huawei marche sur ses plates bandes, et des tonnes d’autres fabricants asiatiques, y compris indiens, maintiennent la pression, de Micromax à OnePlus et beaucoup d’autres. Les chiffres récents montrent une baisse des ventes et sa stratégie de créer un écosystème de produits pour la maison connectée n’est pas assez mûr pour être considéré comme une solide nouvelle source de revenus.
La prochaine vague de croissance n’est pas rendue facile cette année, avec un marché chinois en perte de vitesse et une concurrence féroce à l’étranger dans tous les marchés clés.
Learning Tour à Shenzhen 2015
