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1 — Avant d'embaucher : vérifiez que vous êtes vraiment prêt
2 — Pendant les négociations, pensez au fit
3 — Une fois que vous avez recruté, structurez vos process
4 — Une fois le nouvel employé à bord, s'assurer que les relations soient au beau fixe
Entrepreneurs

Comment éviter un fiasco lorsque vous recrutez vos premiers profils seniors

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Par Tim Jackson - 28 mai 2019 / 07H00

Lorsque vous faites entrer des profils seniors dans votre entreprise, il y a trois choses que vous pouvez faire à chaque étape pour augmenter les chances de succès.

Retrouvez le post original en anglais sur Medium

« Je suis tellement enthousiaste, a déclaré Édouard. Il va résoudre tous mes problèmes. Il va reprendre la moitié de l’équipe, je n’aurai pas du tout à le gérer et il va être comme le cofondateur que je n’avais jamais eu. Il va transformer l’entreprise. »

C’est un message que j’ai entendu à plusieurs reprises de la part des fondateurs de startups. Ils ont fait avancer leur entreprise par une combinaison d’audace, d’intellect et de cran. Mais désormais, les choses ont changé. Leur premier produit a de la traction, ils ont collecté de l’argent et ils sont prêts à devenir plus professionnels. Il est temps d’embaucher quelqu’un de haut placé du secteur qui peut aider à transformer ces débuts en une entreprise sérieuse.

Cette impulsion est précieuse et les investisseurs devraient applaudir, et non critiquer, lorsqu’ils l’entendent. Les fondateurs-PDG de qualité moyenne se sentent à l’aise avec une équipe de jeunes. En fait, ils ne veulent pas que quelqu’un dans l’entreprise soit plus intelligent ou plus expérimenté qu’eux. Seul le quartile supérieur est suffisamment humble (et conscient de lui-même) pour risquer les embauches de cadres supérieurs. L’équipe de Notion, un fonds d’investissement londonien de premier plan, a collecté des données montrant que les sociétés qui atteignent la valorisation des licornes mythiques de 1 milliard de dollars ont tendance à ajouter 3 à 4 nouveaux seniors dans l’année suivant leur premier cycle d’investissement professionnel, tandis que celles qui ne sont pas destinées à être des licornes n’en ajoutent aucune. Avec pour résultat que les proto-licornes ont 77% d’expérience en management de plus par an après la Série A !

Mais pour des fondateurs comme Édouard, le recrutement de votre premier cadre de niveau C – ou cadre senior – est un risque. Le risque n’est pas seulement que l’embauche ne soit pas couronnée de succès mais qu’il s’agisse d’un naufrage. Un fiasco lent, coûteux, douloureux et déchirant.

En partie à cause de l’endowment effect – le phénomène théorisé par l’économie comportementale qui fait que l’on valorise plus fortement ce que l’on possède déjà plutôt que ce qu’on envisage d’acquérir ). En partie, c’est parce que l’embauche de seniors implique des coûts irrécupérables, parce que cela demande plus de temps d’efforts et d’argent pour recruter un senior qu’un profil junior. Et c’est en partie également parce que les embauches seniors sont plus exigeantes et plus contraignantes à gérer par un PDG inexpérimenté. Cela peut prendre beaucoup de temps pour qu’un PDG-fondateur reconnaisse, surtout si l’embauche a eu lieu sur son conseil, que l’impressionnant nouvel embauché n’est pas à la hauteur.

Quel est donc le meilleur moyen d’éviter le naufrage ? Après avoir observé beaucoup de ces situations en tant qu’investisseur et coach, j’ai identifié trois éléments qui contribuent à la réussite à chaque étape — avant l’embauche, pendant les négociations, après le début de celles-ci, et une fois qu’elles ont bien avancé. Si vous connaissez un PDG qui est sur le point de commencer sa première embauche au niveau C, il peut être gentil de le partager avec lui.

Avant d'embaucher : vérifiez que vous êtes vraiment prêt

  • L’entreprise doit être au bon moment de son développement pour tirer de la valeur d’une embauche senior. Dans le cas d’un VP sales, par exemple, vous devez avoir un produit vendable avant qu’un profil qualifié mais cher puisse en faire un revenu.
  • Vous aurez besoin de la bonne infrastructure pour soutenir ces embauches top niveau. Les grandes entreprises disposent de nombreux services d’accompagnement : trois stagiaires pour travailler sur ce projet, une salle de conférence avec des sandwiches pour six, un assistant pour gérer leur agenda et protéger leur porte de bureau des envahisseurs. Vous ne pouvez pas copier cela. Mais vous devez être sûr de pouvoir fournir ce dont ces profils ont besoin pour être heureux et fonctionnels.
  • Vous devrez être prêt(e) à vous spécialiser. Comme Andrew Chen le souligne avec sagesse, les meilleures embauches précoces dans les startups sont souvent des personnes en forme de T : profondes dans un domaine, mais avec un large éventail de compétences. Ce n’est pas comme ça qu’une bonne embauche de C-level fonctionne. Leurs années d’expérience leur ont permis d’être formidables, qu’il s’agisse des RH, de la gestion d’une grande équipe technologique ou du développement commercial. Si vous avez besoin d’une contribution générale, recrutez un diplômé intelligent.

Pendant les négociations, pensez au fit

  • Pour persuader un profil senior accompli ayant fait ses preuves dans une entreprise établie de prendre le risque de rejoindre votre entreprise, vous devez démontrer deux choses : que vous avez accompli de réels progrès au-delà de l’étape du jeu et du rêve, et que l’opportunité potentielle est énorme — ou ‘océan bleu’, comme le dit Christina Desmarais. Vous voudrez probablement les persuader grâce à l’idée de construire un héritage. S’ils ne sont là que pour les stock options, ils commenceront à recevoir des appels des recruteurs dès que les choses sembleront aller moins bien.
  • Soyez conscient du risque de sélection par dépit. Les emplois seniors dans les grandes entreprises apportent prestige, argent et sécurité. Dans un calcul strict de la valeur actuelle, ces choses valent plus que de travailler beaucoup plus longtemps dans une startup. Ainsi, une partie des candidats à votre poste de C-level poseront leur candidature non pas parce qu’ils sont enthousiasmés par votre mission mais simplement parce que leur carrière actuelle ne va nulle part ou parce qu’ils sont sur le point d’être licenciés. Vous aurez besoin d’un dépistage rigoureux, d’un entretien et d’un référencement pour les éliminer.
  • Gérer les attentes des deux côtés. C’est souvent bien d’aller dîner avec eux et leur conjoint ou partenaire et d’entamer une discussion honnête sur les sacrifices consentis pour rejoindre votre entreprise. De votre côté, vous devrez améliorer votre jeu en tant que PDG. Vous devrez bannir toute tendance restante que vous avez à microgérer mais veillez à ne pas confondre la politique de bureau habile et la haute performance.

Une fois que vous avez recruté, structurez vos process

  • Une période d’essai de six mois peut être le pire moyen de vérifier qu’un nouvel employé senior travaille. Vous n’avez pas besoin de tentations pour reporter la réflexion sur ce qui va bien et ce qui va mal ; vous avez besoin de mécanismes de contrainte pour faire avancer cette réflexion. Une bonne approche consiste à définir des points de passage où vous vérifierez les progrès, non pas régulièrement, comme tous les mois ou deux mais à intervalles croissants. Un CEO vérifie ce qu’il en est après une semaine, après deux semaines supplémentaires et après un mois de plus.
  • Il est logique de séparer les connaissances de l’action — d’avoir un plan pour ce que vous espérez que le nouvel employé senior saura, et ce qu’il aura réalisé, à chaque étape. Les actions seront probablement des objectifs auxquels vous avez déjà pensé, comme « évaluer les compétences de l’équipe technique dans les deux semaines », « mettre à jour notre feuille de route dans un mois », « reconcevoir notre stratégie de filière dans trois mois ». Les connaissances sont souvent plus subtiles. Cela peut aller du banal (nom des gens, comment utiliser notre CRM) à l’important (besoins spécifiques des clients dans nos industries). Mais vous et le nouvel employé pouvez convenir ensemble d’un ensemble d’objectifs correspondant aux points de cheminement. Bien qu’il faille six mois au nouvel employé pour devenir pleinement productif, ces deux types de cheminement vous aideront à déterminer à l’avance si les choses vont dans la bonne direction et vous inciteront à faire quelque chose si ce n’est pas le cas.
  • Tenez un prémortem. Quoi qu’il ait été dit pendant le processus d’embauche, il y a de la place pour une franchise supplémentaire une fois le contrat signé et la personne à bord. Il est souvent utile d’avoir une conversation confidentielle sur ce qui pourrait mal se passer dans la relation et de trouver des idées pour résoudre les problèmes lorsqu’ils apparaissent. Cela peut être bidirectionnel et partagé entre les parties.

Une fois le nouvel employé à bord, s'assurer que les relations soient au beau fixe

  • Votre poste de manager de ce nouvel employé n’est pas terminé une fois que vous avez réussi à l’aider à rester dans le poste pendant six mois et à commencer à travailler de manière productive. Si vous voulez le garder, il vous faudra continuer à le surveiller, pas seulement en tête-à-tête, ce que les bons managers font avec tous leurs embauchés, mais aussi accorder une attention particulière aux problèmes particuliers auxquels est confrontée une personne qui a subi une importante réduction de salaire ou qui a effectué d’énormes changements de mode de vie.
  • Une bonne embauche de C-level peut souvent contribuer de manière significative à la stratégie de votre entreprise. Mais même s’il peut être tentant de traiter quelqu’un de plus de quinze ans comme votre mentor, votre confesseur ou votre détracteur, ce n’est pas conseillé. S’ils sont bons, ils sont susceptibles de recevoir des approches entrantes de la part de concurrents ou de leur ancien employeur. Les pousser dans une relation qui va au-delà du professionnel peut les inciter à accepter une de ces approches. Au minimum, séparez les deux : n’utilisez pas les entretiens individuels dans lesquels vous gérez leur performance comme des séances de conseil sur la stratégie de l’entreprise ou sur votre propre développement personnel.
  • Utilisez votre board comme un contrôle de la réalité. Si vous avez des investisseurs en capital-risque, ils ont probablement déjà vu plusieurs fois des employés de C-level dans des startups. Il peut être utile qu’un ou plusieurs membres de votre conseil d’administration discutent régulièrement avec le nouvel employé et vous donnent une évaluation sincère de la manière dont les choses se passent. Bien sûr, cela nécessite de votre part la confiance : le fondateur paranoïaque sera terrifié que le nouvel embauché révèle aux investisseurs que l’entreprise est dirigée par un imposteur.

Pour résumer, cette première embauche en C-level ne sera jamais facile. Mais si vous suivez les conseils ci-dessus — ou même une partie de ceux-ci — vous pouvez augmenter considérablement les chances que cela fonctionne. Et dans les frais de recrutement, les opportunités perdues, les turbulences stratégiques et les relations effrénées, les économies pour votre entreprise peuvent être immenses.

Tim Jackson gère un fonds d’amorçage basé à Londres qui investit dans des SaaS, des plateformes, des places de marché et des outils. Il a soutenu une cinquantaine d’entreprises et a siégé dans 19 conseils d’administration. Il a fondé une startup et l’a mené jusqu’à une introduction en Bourse sur le Nasdaq.

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Tim Jackson

28 mai 2019 / 07H00
mis à jour le 28 mai 2019
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