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Le blues du Chief Digital Officer est-il une réalité en entreprise ?

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Par Antoine Amiel - 22 septembre 2015 / 00H00 - mis à jour le 22 mars 2018

Il est beau et glamour, il est frais et plein d’enthousiasme, il vient d’une agence, d’une start­up sexy ou d’un pure player web, c’est une star sur Twitter. Le Chief Digital Officer a déjà été au jury du Petit Web ou du Salon E­commerce et sa tribune relayée sur le cercle des Echos, le Journal du Net ou Maddyness à propos du rôle du digital dans notre économie, est facilement trouvable.


Un beau jour, il a reçu un coup de fil d’un chasseur de tête, voire même directement du PDG d’une grande et prestigieuse entreprise du CAC 40. Au programme : la création d’une direction du digital dotée de plusieurs dizaines de millions d’euros, d’une équipe dédiée de 50 personnes, d’un lab d’innovation en cours de création. Le tout enveloppé d’une phrase glamour au possible : l’envie de « travailler en mode agile, en mode startup« . Excité par l’opportunité qui lui est proposée, le spécialiste du digital accepte l’offre, d’autant plus qu’elle lui permet d’ajouter un 0 à son salaire, un point non négligeable, son deuxième enfant venant de naître.

Les débuts

Vient le premier jour. Au­-delà du fait que les fenêtres de son nouveau bureau à la Défense ne peuvent pas s’ouvrir, que son ordinateur tourne sur Internet Explorer 5 et l’empêche d’aller sur Twitter et Vie de Merde, notre Chief Digital Officer plein d’enthousiasme commence à rencontrer ses différents interlocuteurs (et ses premières difficultés )

Recruté pour sa capacité à mobiliser des équipes transverses et à initier des projets d’innovation, il présente une roadmap léchée à son comex ( il a même mis une cravate pour l’occasion, plus rien ne l’arrête !) puis aux différentes business units concernées. Tout y passe : refonte complète des interfaces digitales (sites web, applications, opérations web­to­store), mise en place d’un programme d’open innovation (sourcing de startups, création d’un fonds de corporate venture pour investir dans des startups ou encore co­branding de services digitaux), partenariats ambitieux d’open data et développement d’offres avec les GAFA.

Après quelques mois

Deux mois ont passés. Notre Chief Digital Officer a des cernes, semble un peu blasé et commence à râler. La présentation de sa vision performative du digital n’a pas soulevé des foules. Le budget promis tarde à se concrétiser car il faut éponger le coût du dernier plan social. La DSI semble circonspecte quant aux coûts des évolutions technologiques et se sent attaquée sur son périmètre ; les opérationnels ne comprennent pas la moitié des mots utilisés par le CDO. Les syndicats voient dans le digital un prétexte à la précarisation de leurs conditions de travail ; le comex ne voit pas l’urgence puisque l’actionnaire ne s’est pas positionné sur le sujet. Tout est plus long que prévu. Plus difficile. Plus lourd. Pour l’agilité, on repassera.

C’est alors que le Chief Digital Officer a une idée lumineuse : un bon vieux plan de formation. Il interroge la Direction de la Formation qui lui propose une formation « le Web 2.0 » de deux jours . Puis une formation « Commerce électronique et Marketing Télématique ». Il discute entre deux pauses cafés avec ses collègues et s’aperçoit de l’ampleur des dégâts. Retour à la case départ.

Moments choisis :

  • ­ Le digital ? Pour quoi faire ? Mes enfants passent déjà assez de temps sur Facebook !
  • ­ Nous avons déjà un site web, pourquoi le refaire non mais franchement ? Les clients ne se sont jamais plaints !
  • ­ Pourquoi ne pas demander à une SSII de faire un diagnostic et une reco ?
  • ­ Le digital c’est important, mais le plan « Ambition Stratosphérique 2022 » vient d’être voté par le comex et les actionnaires, c’est trop tard désolé !
  • ­ De l’e­learning ? On en fait depuis 10 ans et ça ne marche pas.
  • ­ Le digital ? Commençons par mettre à jour Internet Explorer !
  • ­ Nous vendons déjà sur Internet mais les clients ne sont pas intéressés !
  • ­ Pourquoi vous mêlez­-vous de notre métier ?
  • ­ Le web­to­store c’est bien gentil, mais comment l’expliquer aux vendeurs en magasin ?
  • ­ Es-­tu au courant que 30% des collaborateurs n’ont pas encore d’adresse mail ?
  • ­ Les réseaux sociaux d’entreprise c’est sympa, mais personne n’y va.

Surprises et prise de conscience

La litanie des plaintes et des aigreurs s’allonge. Le CDO devient petit à petit le réceptionnaire des attentes frustrées, des scepticismes confirmés et des enthousiasmes irréalistes. Entre l’ange rédempteur, le responsable e­commerce sans budget et l’innovateur qui va tous nous mettre au chômage, il peine à trouver sa place.

Il décide alors de prendre quelques jours pour faire une digital détox et réfléchir. C’est alors, entre deux lectures de « L’entreprise du bonheur » de Tony Hsieh et de « La Déconnexion des élites » de Laure Belot, qu’il comprend que son véritable métier est en réalité celui de Directeur de la transformation de la culture d’entreprise. Il comprend que le digital n’est pas simplement une liste d’outils et de startups qui disparaissent presque aussi vite qu’elles sont apparues, mais une mutation profonde du monde de fonctionnement des entreprises, de leur culture, de ses pratiques managériales et de son organigramme.

Revenu aux manettes, il entame sa longue et discrète transformation des modes de travail. Il s’invite à des réunions RH ou marketing. Il initie des projets qui ne sont pas dans son « périmètre ». Il crée des jaloux. Mais au moins, il avance et l’entreprise reconnaît sa capacité de traction. Il prouve sa capacité à faire du business différemment et embarque avec lui l’entreprise. Prochain épisode en 2020 : que retiendra-­t-­on des Chief Digital Officer ?

Crédit photo : Shutterstock
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Antoine Amiel

22 septembre 2015 / 00H00
mis à jour le 22 mars 2018
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