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6 octobre 2016
growth hacking

Growth Hacking et grandes entreprises : quel degré de compatibilité ?

Quelle entreprise n’a pas rêvé de tripler sa base clients en 10 jours ? D’augmenter son trafic web de 1000% en quelques semaines ? De voir son chiffre d’affaires croître significativement en l’espace d’un trimestre ? De nombreuses startups ont obtenu de tels résultats grâce au growth hacking. Mais est-ce adapté aux grands groupes ?

Phénomène marketing apparu dans la Silicon Valley en 2010, le growth hacking se définit comme un état d’esprit, ayant pour promesse l’optimisation de chaque étape du cycle de vie d’un utilisateur, de l’acquisition à la monétisation, afin de doper la croissance.

« Etat d’esprit », c’est-à-dire ?

Si vous cherchez une solution clé en main, vous serez déçu. Le growth hacking ne propose ni modèle organisationnel, ni technique type, ni outil pré-fabriqué. A proprement parler, le growth hacking ne constitue pas une révolution. Il symbolise l’évolution significative de la manière dont les startups appréhendent la croissance, avec un positionnement à la mêlée du digital marketing, de l’analyse de données, du développement (back & front-end) et de la psychologie.

Expérimentations, tâtonnements et analyses constituent le quotidien du growth hacker. Ce dernier vise à réaliser des « hacks », assimilables à des moyens, techniques ou astuces, qui actionneront de nouveaux leviers de croissance pour l’entreprise.

C’est ainsi qu’Airbnb a réussi à « pirater » sa croissance. Peu après sa création, la startup américaine a eu la brillante idée de proposer à ses utilisateurs de dupliquer automatiquement leurs annonces de location sur le très consulté Craiglist (équivalent de Le Bon Coin aux Etats-Unis). Le simple ajout d’une case à cocher sur leur site a littéralement dopé leur base clients. Par la suite, l’initiative de faire réaliser les photos des biens en location par des professionnels a permis d’augmenter le taux de transformation de manière exponentielle.

Le growth hacking, dimensionné pour les startups, adapté aux grands groupes ?

Historiquement, le growth hacking a été conçu par et pour les startups. Ces jeunes entreprises, disposant de peu de ressources, doivent faire preuve d’imagination pour générer de la croissance, rapide et à moindre coût. Le growth hacking est calibré pour répondre à cette problématique.

En théorie, le growth hacking est applicable dans tout type de structure. Il ne se définit pas par des moyens et des outils, mais par son objectif : la croissance rapide. Il répond donc à un enjeu que toute société rencontre : comment faire grandir la valeur ?

Cependant, de nombreux paramètres font qu’il est difficile pour une grande entreprise de l’instaurer :

  • L’agilité : les grands groupes traditionnels disposent majoritairement d’une organisation en silos, avec des processus souvent procéduriers, les empêchant d’aller vite.
  • Le périmètre d’intervention des salariés : dans un grand groupe, les salariés sont bien souvent cloisonnés dans un cadre d’intervention spécifique et agissent selon une planification précise, avec une vision à moyen / long-terme. Or, le growth hacking nécessite de disposer d’une vision globale produit & business, avec une feuille de route évoluant fréquemment dans le temps.
  • La culture d’entreprise : la culture d’exploitation prédomine encore largement dans les grandes entreprises. Or, c’est la culture d’exploration, inhérente à l’esprit startup, qui s’inscrit dans la philosophie du growth hacking.
  • Le risque et l’image de marque : les grands groupes portent une attention particulière à leur image de marque. Cette prudence n’est pas propice à la prise de risques et à l’expérimentation, qu’on retrouve plus facilement au sein d’une startup.

Partant de ce constat, les conditions ne semblent pas réunies pour permettre à un département marketing de réaliser un véritable « hack »…

Transformation digitale et focus sur l’expérience client : une aubaine pour le mariage grande entreprise & growth hacking ?

Toutefois, l’organisation par silos ne fait plus l’unanimité. Le contexte a changé : le digital, les évolutions technologiques et les nouvelles attentes exprimées par les utilisateurs, nécessitent une adaptation des entreprises dans leur approche client et par conséquent dans leur organisation.

Le cross-canal, correspondant à la mise en relation des moyens de distribution, joue désormais un rôle prépondérant dans l’expérience client et les groupes en prennent conscience. Les différentes équipes ne peuvent plus agir en autonomie, sans intégration dynamique au sein d’une stratégie globale d’acquisition et de monétisation.

Le partage, les échanges entre équipes, portés notamment par le concept d’open innovation, favorisent l’hybridation des compétences au sein du département marketing. Le design thinking et le lean management, qui se répandent sur le marché, encouragent la co-création et focalise l’attention sur l’expérience client.

Les efforts consentis en ce sens commencent à payer et les premiers « hacks » opérés par des grandes entreprises sont perceptibles. A titre d’exemple, Monoprix, But ou encore McDonald’s ont rivalisé d’ingéniosité pendant l’été 2016 pour surfer sur le phénomène « Pokemon Go », dans l’objectif de faire croître un ou des éléments du cycle de vie d’un utilisateur. Nous sommes ici bien loin du traditionnel spot publicitaire à budget très important, planifié des mois à l’avance.

Pour résumer, les évolutions technologiques et socioculturelles demandent aux entreprises de s’adapter, notamment dans la manière d’appréhender la croissance. En réponse, les entreprises tendent progressivement vers un modèle où l’expérience client est replacée au centre des débats, en promouvant la co-création. Cette dynamique s’inscrit dans la philosophie du growth hacking, qui constitue ainsi une piste sérieuse pour les grandes entreprises dans leur quête de nouveaux leviers de croissance.