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Comment bien organiser et animer son board ?

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Par Jean de La Rochebrochard et Eleonore Oudea - 09 novembre 2016 / 00H00 - mis à jour le 22 mars 2018

Il y a quelques jours, Jean de la Rochebrochard, partner chez Kima Ventures, publiait sur Medium un post remarqué sur les entrepreneurs et leurs boards dans lequel il délivrait ses  conseils. En voici une traduction.

La plupart des investisseurs et des entrepreneurs ne sont pas satisfaits de leur(s) board(s). Souvent, on questionne leur efficacité, leur utilité et leur influence concrète. Si en plus de ce constat, on essayait de se structurer ?

La base  : Il est très frustrant de recevoir tous les mois des reportings ou d’assister à des boards et de réaliser que les informations et chiffres transmis ne sont pas assez pertinents, précis et maîtrisés. Aucune discussion ne devrait avoir lieu avant que l’entrepreneur ait réglé ce point. C’est inadmissible et une perte de temps pour tout le monde sinon.

Le board  : Les membres d’un board ne devraient pas se pointer pour une réunion du type “amicalo-obligo-mondaine”. On n’est pas là pour ça. Les boards sont comme les réunions d’équipe off-site : on analyse honnêtement le passé et le présent, on adresse des enjeux stratégiques, on imagine le futur et on prend des décisions, tous ensemble.

Prérequis  : Les fondateurs doivent envoyer leur présentation environ une semaine au préalable. C’est à eux d’informer les membres du board de ce qu’ils doivent savoir, apprendre et considérer avant la réunion. Un travail préliminaire et de qualité, fourni par chacun des membres autour de la table, est nécessaire pour tirer le maximum d’un board. On ne vient pas en touriste.

Tête-à-tête  : Permettez aux membres de votre board de venir quelques jours ou semaines plus tôt pour les rencontrer seul à seul, discuter librement, leur expliquer là où vous en êtes et recueillir leurs avis et conseils.

Timing  : Pour tout le monde, la durée maximum de concentration est de 45 minutes. Aussi bien les investisseurs que les entrepreneurs sont obsédés par leurs emails, textos, appels… Organisez donc le board en 2 ou 3 sessions de 45 minutes entrecoupées de 15 minutes de pause. Dès que les gens entrent dans la salle, soyez clair : “pas de portable, pas d’ordinateur. 45 minutes, sans interruption. Vous rangez vos appareils ou vous sortez.

No-Pitch : Un board n’est pas un pitch, ni un exercice de vente. Ce doit être une vision claire et objective du passé, du présent et des attentes pour le futur. Mettez le doigt là ou ca fait mal, réglez les sujets d’ordre stratégique. Ne soyez pas dans l’apparence, ne vous donnez pas en spectacle, vous êtes un CEO.

Communication : Un board, c’est comme un club de lecture. Tout le monde lit les mêmes bouquins mais la compréhension et les opinions varient d’un lecteur à l’autre. Les fondateurs doivent définir un schéma de lecture pour que tout le monde puisse suivre le même chemin de compréhension tout en laissant à chacun sa liberté d’opinion. Voici la manière simple de le faire : une matrice de 3 couleurs sur 3 périodes distinctes.  

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Que vous parliez de business, du produit, de l’équipe ou de l’organisation…tout peut entrer dans cette matrice 

Le deck : Un deck est un document utile, mais il ne doit pas nécessairement servir de support lors de la réunion du board. Il peut même parfois être source de distraction. Soyez sur que les membres aient reçu une copie à temps pour le lire et l’étudier. Pendant le board, ne l’affichez pas et n’en donnez aucun copie. Menez simplement la réunion avec une copie à proximité. C’est le meilleur moyen d’inciter les membres du board à faire “leurs devoirs” et pour vous de piloter une réunion efficace.

En ce qui concerne le deck, voici un modèle simple sur lequel vous pouvez appliquer la matrice 3*3

#1 Agenda >> Il est primordial pour tout le monde de savoir quand certains enjeux seront abordés. Vous êtes responsables de l’organisation de la réunion en tant que CEO ou chairman. Coupez court aux conversations engagées trop tôt, donnez le rythme.

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#2 L’introduction du CEO et la présentation >> Un peu délicat mais une slide très importante. C’est là que vous rappelez la vision globale et donnez une vue d’ensemble sur la situation de la boîte : passée, présente et prévisionnelle. Attention à ne pas noyer les gens sous trop d’explications. Ne dépassez pas 15 minutes. Cette slide sert de reality check.

3

#3 L’équipe >> N’oubliez pas, c’est l’élément le plus invariable et le plus fondamental de toute organisation. Vous pouvez tout changer, exceptée votre équipe. Si vous la changer, c’est tout simplement une autre boîte. Mettez en place une charte organisationnelle, en indiquant le statut et l’état de chaque département, les recrutements en cours ou planifiés. Pourquoi n’êtes-vous pas performants ici ou là ? Est-ce un problème de personne ou d’organisation ? Quelles sont les solutions ? Qui recrutez-vous ?

4Les femmes mentent ; les hommes mentent ; les données, elles, ne mentent pas. Soyez pertinent en les analysant.

#4 Les indicateurs >> Déterminez les indicateurs les plus adaptés en fonction de votre activité et suivez-les. Ne cherchez pas à les enjoliver ! Ne présentez que des graphiques simples de données hebdomadaires ou mensuelles, en les commentant judicieusement. Comment ces indicateurs ont-ils évolué ? Pourquoi dans ce sens ? Qu’avez-vous appris ? Qu’allez-vous faire pour accélérer le rythme ou changer de dynamique ?

#5 Les challenges >> Mettez sur la table les principaux enjeux qui ont été mentionnés lors du précédent board, comment ils ont évolué, si vous avez réussi à les surmonter mais surtout mettez l’accent sur les points que vous n’êtes pas parvenus à régler. Penchez-vous ensuite sur la suite de ces défis et sur les nouveaux à venir. Pourquoi sont ils si importants et leur impact  ? ce que vous savez et ce que vous ne savez pas ? comment vous prévoyez d’avancer ? quels sont les objectifs fixés et en quoi votre board peut vous aider ?

5

#6 Stratégie >> La stratégie versus les challenges : Les challenges relèvent du cours normal de la vie d’une entreprise, des opérations et de ce qui devrait être fait quoi qu’il arrive. La stratégie concerne les choix et décisions pris pour modifier la trajectoire de l’entreprise. Levée de fonds, business model, choix produit, commercialisation… sont des problématiques stratégiques, et non opérationnelles en soit.

Ceci est la partie la plus importante.

#7 Closing >> Q&A, Administration, Remarques finales…

Ayez quelqu’un pour la prise de notes durant toute la réunion. Puis, envoyez un résumé de la session à tous les membres dans les quelques jours qui suivent. Pour ce qui est de savoir qui devrait assister au board à part le CEO et les investisseurs… C’est une toute autre histoire.

Cheers :)

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Jean de La Rochebrochard et Eleonore Oudea

09 novembre 2016 / 00H00
mis à jour le 22 mars 2018
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