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Comment InStranet, racheté en 2008 par Salesforce, s’est implanté aux Etats-Unis (4/10)

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Par Franck Delorme - 23 mars 2017 / 00H00 - mis à jour le 22 mars 2018

Franck Delorme, VC et business angel, a imaginé une série d’articles sur le développement aux U.S. d’éditeurs de logiciel français. En effet, compte-tenu de l’importance et de la taille de ce marché pour les acteurs du logiciel, y compris pour les sorties, aller se développer aux U.S est souvent considéré comme un must : c’est là-bas que se font –et se défont aussi parfois…– les succès de nos startups. Dans ce contexte, Franck Delorme a souhaité raconter l’histoire et l’expérience (do’s & dont’s, lessons learnt…) de ceux qui l’ont fait afin d’aider ceux qui envisagent d’y aller. Découvrez la seconde des 10 sociétés sélectionnées pour ce projet : InStranet.

InStranet a été créé par deux anciens cadres-dirigeants de Business Objects. Dès le départ, ils incorporent l’entreprise aux Etats-Unis, car si l’IPO de Business Objects au Nasdaq a été un succès, le fait qu’elle ait été une société de droit Français avait rendu l’opération plus complexe. Basés en France, ils commencent alors le développement de leur produit visant à organiser des données non-structurées dans des modèles multidimensionnels, et sortent une première version en mars 2000 en ayant sécurisé deux clients early adopters.

Ils font alors une première levée de fonds (série A) auprès de VCs Français (Galileo et Apollo Invest) et d’un family office américain (Cainwood capital). Dans la foulée, ils décident de monter une première équipe à New York pour développer le marché U.S, la localisation étant liée à la préférence de la côte Est pour travailler avec Paris (6 heures de décalage horaire) et leur réseau sur place. Un ingénieur avant-vente venant de France ainsi qu’un VP Marketing venant de Business Objects U.S rejoignent rapidement la petite équipe américaine (10 personnes début 2001) constituée autour d’un Country Manager U.S avec un profil très commercial. Le CEO part s’installer aux U.S fin 2000.

En 2001 ils font un second tour de table (série B) avec un fonds regroupant des anciens d’Oracle, dont notamment Don Lucas (chairman d’Oracle), et le fonds UK Balderton Capital.

Malgré la signature d’une très belle affaire avec une grande compagnie d’assurances américaine quelques jours après le 11/09/2001, les événements obligent InStranet à réduire l’effectif aux US et à concentrer l’essentiel des équipes à Chicago. Suite au départ du VP Marketing, ils recrutent son remplaçant qui est basé en Californie. Un échec, du fait de son éloignement (Californie) et du support insuffisant qu’il apporte aux équipes commerciales U.S.

Mi-2002, en observant les « use case » similaires de leurs 10 plus gros clients à partir de leur technologie de traitement de données, les deux dirigeants-fondateurs opèrent un pivot stratégique sur le produit, en développant une application verticale pour gérer les processus d’interactions clients dans les centres d’appels. C’est à cette époque que le CEO, en charge entre autre de la stratégie Produit, revient s’installer en France. Le nouveau produit qui s’intègre dans la plupart des solutions CRM du marché est mis sur le marché en 2003.

Début 2004 les investisseurs mécontents de la croissance aux U.S demandent de remplacer le Country Manager U.S par un « A-Class » Président US. Le candidat sélectionné via un cabinet de recrutement a 26 ans d’expérience chez IBM. Il est basé à Cleveland. L’étirement des équipes (Chicago, Cleveland, San Francisco et la France) rend la pénétration des U.S trop lente et ils se séparent du Président U.S au bout de moins d’un an… Le COO cofondateur reprend alors le pilotage en direct des équipes commerciales américaines à partir de la France, à raison d’un déplacement d’une semaine par mois sur place.

Le pivot stratégique et la nouvelle organisation commerciale portent leurs fruits : à partir de 2006, InStranet est profitable et enregistre une croissance d’environ 35% par an, les U.S y contribuant avec une croissance très importante et la signature de belles affaires comme Comcast (50 000 utilisateurs). La société fait alors sa troisième levée de fonds (série C) avec l’entrée du fonds anglais AddPartners.       

En 2007, un choix stratégique se présente aux dirigeants et aux investisseurs : soit ils continuent d’investir massivement en sales et marketing, soit ils profitent d’un mouvement de consolidation qui s’amorce dans leur marché : dans la plupart des appels d’offre, leur produit venant en complément des solutions de CRM (Amdocs, SAP, Oracle/Siebel, …), le board opte pour la seconde solution et mandate un intermédiaire pour rechercher un acquéreur. Après quelques mois, ils reçoivent plusieurs propositions de grands acteurs et rentrent en contact avec Salesforce, via un VP de Salesforce ancien de Business Objects. En moins de 6 mois ils finalisent l’opération avec eux (mi-2008).

À cette époque, Instranet faisait 15 millions de dollars de chiffre d’affaires, (dont 1/3 aux U.S., 1/3 en Europe continentale et 1/3 en UK) et Salesforce 20 millions de dollars sur le même segment du CRM B2C. 8 ans plus tard cette activité représente un chiffre d’affaires de 2 milliards de dollars chez Salesforce (offre Service Cloud).

« Lessons learnt »

  • Dès le premier jour, InStranet n’a pas hésité à s’entourer de conseils juridiques pointus
    (corporate, fiscal, business) et à y consacrer les investissements nécessaires. Cela a permis a permis le moment venu à Salesforce d’avoir une lecture très simple de l’opportunité. 
  • Instranet a pu s’appuyer sur le réseau des anciens de Business Objects et d’Oracle : cela a été un point clé pour recruter ou trouver des investisseurs internationaux, voire pour trouver une sortie industrielle comme on l’a vu avec le rachat de Salesforce.
  • Attention aux recrutements de « pointures » dans le management des opérations U.S. poussées par les investisseurs qui veulent se rassurer et pousser le business très (trop ?) vite : InStranet a vécu un échec qui s’est révélé coûteux…
  • Enfin dans les moments difficiles, certains membres du board ont essayé de créer des divisions entre les 2 dirigeants-fondateurs, ce qui n’a pas fonctionné car il y avait un « pacte d’acier » dès le départ entre eux. 
Par

Franck Delorme

23 mars 2017 / 00H00
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