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Après un faux départ, comment iValua a réussi son implantation aux États-Unis

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Par Franck Delorme - 14 avril 2017 / 00H00 - mis à jour le 22 mars 2018

Franck Delorme, VC et business angel, a imaginé une série d’articles sur le développement aux U.S. d’éditeurs de logiciel français. En effet compte-tenu de l’importance et de la taille de ce marché pour les acteurs du logiciel, y compris pour les sorties, c’est souvent un must d’aller se développer aux U.S. : c’est là-bas que se font –et se défont aussi parfois…– les succès de nos startups. Dans ce contexte Franck Delorme a souhaité raconter l’histoire et l’expérience (do’s & dont’s, lessons learnt…) de ceux qui l’ont fait afin d’aider ceux qui envisagent d’y aller. Découvrez la cinquième des 10 sociétés sélectionnées pour ce projet : iValua.

Durant la période 2000 à 2008, iValua se développe principalement en France, en investissant en autofinancement sur son produit et en développant une base solide de clients, en général des grands comptes. Début 2009, du fait d’une opportunité liée à la présence d’une connaissance avec un profil commercial résidant dans la Silicon Valley, les dirigeants décident de tester le marché U.S avec une petite équipe, complétée par un avant-vente et une assistante (deux salariés américains).

Un lancement difficile

Les résultats ne sont pourtant pas au rendez-vous (peu de commandes signées en 2 ans…) : l’équipe U.S ne connait pas le marché d’iValua et n’a pas l’ADN de la société, le produit – bien qu’ayant une version anglaise – manque de reconnaissance sur le marché américain, notamment face à des acteurs établis comme Ariba, et les coûts engendrés par les actions commerciales s’avèrent plus élevés que prévus notamment en raison de la taille du territoire et du manque de visibilité de la marque.

Ayant néanmoins appris de cette expérience initiale, les dirigeants décident en 2011 de faire une levée de fonds de 3 millions d’euros auprès d’Ardian pour se donner plus de moyens et concomitamment l’un des dirigeants associés, Daniel Amzallag en charge des ventes et du marketing, part s’installer en Californie et reconstruit « from scratch » une petite équipe avec un avant-vente senior venant de la concurrence et un vendeur (deux salariés américains).

En parallèle, ayant pris conscience de l’importance des analystes sectoriels (Gartner, Forrester) pour les clients et les partenaires, iValua travaille avec ces acteurs et apparait pour la première fois dans le Gartner Magic Quadrant fin 2010 comme « niche player », puis en 2013 comme « Challenger ».

10 grands comptes signés sur 10 opportunités

Jusqu’à fin 2012 le redémarrage est assez lent et les dirigeants envisagent même de fermer leur filiale U.S… C’est alors que l’investissement commence à payer avec une très forte accélération des ventes en 2013 (10 grands comptes signés sur 10 opportunités). Ce take-off est lié à la fois à la bonne complémentarité et efficacité de l’équipe mise en place, au produit – qui devient un leader technologique sur un marché de renouvellement avec une offre SaaS/Cloud qui correspond à l’évolution de la demande– et aux moyens commerciaux & marketing déployés, notamment vis-à-vis des analystes qui font la pluie et le beau temps sur le marché américain des solutions IT.

Il est intéressant de noter qu’ils ont réussi à faire venir « pitcher » un de leur grand client français auprès de leurs prospects U.S pour les rassurer sur le RoI / déploiement en production de la solution. Dans ce contexte très favorable le CEO et fondateur, David Khuat Duy, décide alors de s’installer aux U.S, en déplaçant de facto le centre de gravité du top management de la société dans la filiale américaine.

Il continue de piloter à distance les équipes françaises en charge de la R&D, du Product Management et de l’infrastructure IT (iValua opère son propre cloud), avec un top manager au sein de chacune de ces équipes. Il vient en France en moyenne une fois par trimestre (en incluant les boards meetings) et de nombreux collaborateurs Français viennent également régulièrement aux U.S. afin de partager la culture de la société entre les équipes.

50% du CA réalisé par la filiale US

Les résultats actuels de la société depuis trois ans sont assez remarquables et dépassent les objectifs initiaux : en 2016 la société prévoyait de faire un chiffre d’affaires global de l’ordre 32 millions d’euros (+50% vs 2015) avec 50% du CA réalisé par la filiale américaine qui est en croissance de plus de 100% par an et très profitable. En 2015 iValua apparait comme l’un des quatre leaders du Magic Quadrant des Strategic Sourcing Application solutions. Un autre facteur clé de succès a été leur capacité à transformer le modèle de déploiement en régie vs. forfait ce qui leur a permis également de développer un réseau de partenaires, avec de grands acteurs comme KPMG, pour démultiplier leur reach commercial et le delivery sur les projets clients. Compte- tenu de la visibilité et de la notoriété croissante de la société, les dirigeants ont été approchés par plusieurs tops VC américains, et seraient vraisemblablement capables de lever plus de 50 millions de dollars si le besoin s’en faisait sentir.

Fin 2016 la société a un effectif de 200 collaborateurs dont 70 personnes aux U.S, principalement en Silicon Valley plus un bureau à New York. L’équipe R&D et IT est basée en France et il y a deux organisations « miroirs » des deux côtés de l’Atlantique pour les équipes Ventes, Marketing, Support, Professional Services et RH.

Les « lessons learnt »

– En premier lieu il faut se donner les moyens financiers pour amorcer la pompe : les 3 millions d’euros levés en 2011 ont été entièrement consacré au lancement des opérations U.S et si le décollage de 2013 n’avait pas permis de prendre le relai ce montant aurait sans doute été insuffisant…

– Au-delà du choc culturel initial lorsqu’on ne connait pas la « business culture U.S. », le premier challenge c’est de recruter les premiers salariés de la filiale américaine dans une startup française sans références et sans VC connus, sur un marché de l’IT très concurrentiel ; il faut être sélectif et avoir un peu de chance…

– Le fait qu’un des principaux dirigeants qui connaisse l’ADN de la société –au-delà du marché et du produit– s’installe aux U.S. est un facteur clé de succès. Ensuite quand la société commence à être visible et à décoller, il faut vendre la « culture française » qui est un vrai attrait et qui permet de limiter le turn-over, qui est traditionnellement élevé aux U.S.

– Mettre en place un plan de stock-option –au niveau de la maison mère, notamment sur les key people au début. – Bien prendre en compte les coûts salariaux, sans commune mesure avec la France : un commercial coute $130k de fixe et $130k de variable…

Par

Franck Delorme

14 avril 2017 / 00H00
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