L’histoire de David contre Goliath est monnaie courante dans le monde des startups. On ne connaît que trop bien ces formidables petits arrivants qui renversent des industries entières, alors que personne ne leur prêtait attention au premier abord.
Souvenez-vous d’Apple et son garage, de Richard Branson et Virgin, du petit Airbnb de San Francisco. Ils ont été des centaines d’entrepreneurs à avoir pris le dessus sur Goliath. Aujourd’hui, ils sont encore nombreux à s’émanciper et à remettre en question des industries et des marchés où règnent des entreprises historiques.
Quels sont les secret des startups ? Quels sont leurs facteurs de succès ?
De nombreuses startups à succès se sont attaquées à des besoins traditionnels, comme le transport ou le logement, avec une approche bien plus innovante que des acteurs déjà présents sur leur marché respectif. Lyft et Uber ont, par exemple, remis en question le quasi-monopole des taxis.
Ces innovations viennent des petits acteurs. Ils sont rapides et agiles, ils s’adaptent à la demande, et créent rapidement de nouveaux services ou produits.
Comment ces jeunes entreprises arrivent-elles à être si performantes ? Leur management horizontal est une force. La communication et la transmission de l’information sont bien plus directes qu’au sein de plus grosses structures. Un management agile permet également d’être plus souple et productif au quotidien. Il faut aujourd’hui être capable de sortir un produit ou un service, rapidement pour prendre l’avantage sur ses concurrents. C’est encore plus vrai dans les secteurs où les technologies utilisées évoluent vite.
Startups et grands Groupes ont des motivations différentes. Les stratégies entre ces deux types de structure sont opposées. La première recherche une solution innovante à un besoin afin de pouvoir exister et se développer. La seconde vise l’optimisation des ressources et la gestion des processus pour survivre.
Trouver une solution pour répondre à la frustration des consommateurs
La plupart du temps, les jeunes structures ne partent de rien ; tout est à faire, tout est à construire et c’est aussi leur principale motivation. Elles se focalisent sur un segment marché particulier pour prendre l’avantage en mutualisant tous leurs efforts financiers, humains et technologiques. Leur but est de répondre à des besoins oubliés ou négligés par les acteurs traditionnels. Cette logique prend source dans leur expertise client.
Une petite entreprise aura aussi plus de facilité à changer sa stratégie pendant son développement. Il est aussi plus facile d’amener un produit sur le marché lorsque vous avez un nombre de collaborateurs restreints, impliqués dans le projet. A côté de cela, les moyens financiers à leur disposition sont par exemple bien plus faibles que sur de plus grosses structures.
Logique grand groupe : rester leader en étant rentable
L’objectif des grands groupes : rester leader et être rentable. C’est la guerre que se livrent Facebook et Snapchat. Leur business model est assez simple : “advertising is the key”. Ils doivent sans cesse innover, se réinventer, proposer de nouveaux services pour continuer de créer le réflexe et cette dépendance des utilisateurs et des entreprises ! Facebook propose de racheter Snapchat, c’est un échec. Facebook lance alors ses propres stories.
Une grande entreprise doit également considérer plus d’acteurs internes avant qu’une quelconque innovation n’arrive sur le marché. Et pourtant, sur un produit innovant, le time to market est essentiel ! Et le temps a son importance dans ce type de situation.
Producteur ou gestionnaire ?
Il est également intéressant d’analyser cette opposition entre producteur et gestionnaire. Les fondateurs des grandes startups que nous connaissons aujourd’hui sont des créateurs au sens premier du terme. Ils ont produit, développé et créé un produit (ou service). Bill Gates, Travis Kalanick ou Elon Musk ont commencé par créer avant de manager. Lorsque les fondateurs sont aussi des producteurs, ils sont focalisés sur la valeur ajoutée, l’innovation du produit qu’ils sont en train de construire.
L’organisation d’un grand groupe est différente. L’entreprise doit être opérationnelle et fonctionner quotidiennement. Les managers et décisionnaires ont un rôle de gestion et de pilotage des processus pour maintenir l’existant. Cette gestion est aussi plus complexe. Les problématiques sont différentes et il est bien plus compliqué de changer brusquement de direction lorsque l’on est un bateau de croisière plutôt qu’un zodiac. Il n’y pas un modèle mieux que l’autre ; David n’existerait pas sans Goliath !
Que faut-il retenir de cela ? La synergie qu’il peut exister entre ces deux mondes. L’un ne peut pas faire ce que fait l’autre, et c’est une force pour tout le monde. Les moyens financiers des grands groupes n’ont pas de comparaison possible quand l’agilité est une des forces d’une jeune entreprise. Il est donc important et stratégique de créer des synergies entre tous ces acteurs.
Comment tirer profit de cette synergie ?
Les grandes entreprises s’inspirent du fonctionnement et des méthodologies que les startups appliquent au quotidien ; 92% des plus grands groupes français sont d’ailleurs impliqués dans l’écosystème startup. Elles veulent améliorer la vitesse d’exécution sur leurs projets internes.
La transparence des échanges
Pour qu’une collaboration avec un grand groupe soit favorable, il faut être transparent dans sa communication ; clarifier les contraintes de chacun et mettre en place un suivi régulier. Pour les startups, c’est un bon moyen de pouvoir disposer de ressources difficilement accessibles ; réseau de distribution, fournisseurs privilégiés, compréhension du marché, …
Être flexible dans sa collaboration
Les grands groupes et les startups doivent apprendre à travailler ensemble sur des sujets communs. Et pour cela, chacun doit apporter de la flexibilité, de l’expertise et de l’agilité dans leurs processus. Il faut comprendre comment fonctionne l’autre pour s’adapter aux contraintes et spécificités de son partenaire.
Partage d’expériences et de compétences
La synergie qu’il peut y avoir dans la relation grand groupe/ startup doit aussi se faire sur le long terme avec un partage d’expériences et de compétences. Chacun doit pouvoir encourager le transfert de compétences, de méthodologies commerciales et de vision stratégique.
Collaborer avec des grands groupes peut aussi être un très bon levier de crédibilité et de communication. En 2016, Spotify avait par exemple travaillé avec Coco-Cola sur une campagne de communication commune. Nous pouvions dès lors retrouver le logo de Spotify sur les canettes de la marque.
L’inspiration peut venir des Goliaths
Il ne faut pas se freiner à l’idée d’arriver sur des marchés que l’on pense saturés. Uber ne se serait jamais créé sans une offre de valeur bien précise sur le marché monopolistique des taxis de San Francisco. Airbnb a été pensé pour répondre à des besoins bien précis que les hôtels traditionnels ne pouvaient satisfaire !
La story Snapchat
Lorsque Snapchat a été créé et s’est développé, plusieurs réseaux sociaux étaient déjà bien en place ; Facebook, Twitter ou encore Instagram. Snapchat s’est lui, focalisé sur la publication de photos et vidéos éphémères. C’est alors devenu la référence pour ce type de contenu. Malgré les différentes copies de Messenger, Instagram (racheté par Facebook), les utilisateurs continuent d’utiliser l’application qu’ils jugent pertinent pour ce type de contenus. Aujourd’hui, Snapchat a réussi à se faire une belle place parmi les réseaux sociaux existants.
Il est donc intéressant d’observer ces Goliaths, implantés sur des marchés à fort potentiel. La startup se focalise sur une niche, là où les plus grands ne vont pas. Pour survivre, elle doit être capable de répondre parfaitement au besoin client identifié. Il ne s’agit plus de contenter de produire et développer un produit à l’abri des regards car, très vite, il ne collera pas à la réalité du marché.
