Les défis ne manquent pas : urgence à réduire les coûts, digitalisation à marche forcée de l’entreprise, télétravail, changement des attentes des clients, émergence d’acteurs “disruptifs” et bien d’autres encore qui se révèleront petit à petit dans les semaines et mois à venir. D’après une enquête menée par Founders Factory en partenariat avec France Digitale, 65% des responsables d’innovation de grands groupes français anticipent une baisse de leur budget suite à la crise. Cependant, ils sont aussi 75% à déclarer que de nouveaux thèmes d’innovation vont naître de cette crise. En particulier, 77% d’entre eux indiquent que les sujets environnementaux et sociétaux vont monter en puissance. En d’autres termes, en matière d’innovation, il va falloir faire plus avec moins.
Pour les grands groupes , l’innovation a souvent été un prétexte de communication interne, un centre de coût sans ROI mesurable et parfois déconnecté des centres de profit opérationnels. Dès avant la crise du Covid, les politiques d’innovation multipliant les POCs (Proofs of concepts) avec des startups ont montré leurs limites ; ces pilotes sont souvent réalisés dans la douleur de part et d’autre, quand les notions de temps et de go-to-market rapide ne sont pas partagées et que l’urgence d’innovation n’est pas ressentie à tous les niveaux de l’entreprise.
Certains grands groupes ont investi dans des fonds d’investissement, ou encore créé leur propre fonds de corporate venture souvent plus axé sur du later stage, en espérant créer des synergies grâce à des partenariats commerciaux : si le ROI financier est parfois au rendez-vous, se pose la question de l’impact réel sur la stratégie d’innovation et la performance long terme des entreprises. C’est ici que le bât blesse.
Très rares sont les cas probants de corporate studio internalisé, et il est difficile voire impossible de citer une startup issue d’une structure d’innovation interne ayant connu le succès d’une licorne ou d’une scale-up.
Quelles sont les conditions d’une stratégie d’innovation rentable et efficace ? Selon moi, elle doit s’appuyer sur les principes suivants :
Force est de constater que l’environnement corporate ne rassemble pas ces conditions. Pour une innovation vraiment rentable et efficace, les grands groupes doivent s’appuyer sur des structures externes, mais encore faut-il qu’elles soient intéressées aux résultats dans la durée (à l’opposé des cabinets de conseil), que leurs coûts soient optimisés et potentiellement partagés avec d’autres structures, dans une logique de dialogue et de co-création rapide et pragmatique.
Pour éviter de tomber dans le “complexe du pangolin”, les grandes entreprises ont tout à gagner à accélérer leur stratégie d’innovation à coûts optimisés : innovation et rentabilité ne doivent plus être antinomiques.
Albin Serviant est CEO & co-fondateur de Founders Factory Paris
Retrouvez Albin Serviant et Audrey Soussan vendredi 26 juin à 12h30, pour la conférence en ligne « Post-COVID : fin de partie pour l’innovation dans les grands groupes ? »