Entre questions d’égo, de paternité du projet, de part au capital, de courage ou d’absence de courage se dessine une solution qui n’est pas toujours rationnelle. La question de qui doit endosser le rôle de CEO, qui est pourtant cruciale, est souvent sous-estimée dans le process de création d’une startup. Elle peut pourtant à elle seule décider dès le démarrage de l’avenir de la société. Alors que les BP, le produit, la tech monopolisent l’attention cette dimension se règle de manière totalement irrationnelle. « Bon on te met CEO et puis on verra ». Le CEO est pourtant à la fois celui qui fera « face » aux fonds en période de levée, celui qui devra donner la vision et assurer la cohésion de l’équipe dans les moments difficiles.
« En endossant le rôle de CEO de Pixpay après avoir été COO de MonDocteur, j’étais assez conscient des responsabilités que cela impliquait. Et si cette mission doit être « incarnée », c’est néanmoins important de pouvoir compter sur mes deux cofondateurs Caroline et Nicolas pour la mener. Car ça n’est pas toujours simple ! », explique Benoît Grassin, CEO de Pixpay. De même être le CEO d’une startup de trois copains ce n’est pas la même chose que d’être le CEO d’une startup de 50 salariés. Les problématiques rencontrées ne sont pas les mêmes et les compétences attendues non plus.
Quel process de gouvernance pour garantir que la startup ne va pas exploser en route faute d’avoir bien pris en compte cet aspect du projet ? Mais surtout, quels critères de désignation au moment de la création de la société ?
En voici quatre :
- Capacité à promouvoir la startup : le CEO est le premier ambassadeur au sens large du terme. Il doit « vendre » la boite et ses services à ses clients potentiels notamment en BtoB, convaincre des investisseurs quand il s’agit de lever de l’argent, les autorités de régulation quand il s’agit d’obtenir un agrément mais également d’intervenir auprès des médias pour se faire connaitre. Cette dimension de représentation externe est vraiment déterminante. Si vous n’aimez pas « vendre » (on ne parle pas uniquement de hard selling) et que vous ne prenez pas de plaisir à l’échange ne prenez pas le job.
- Capacité à donner du sens : Il y a évidemment dans le rôle de CEO une dimension stratégique à la fois sur le projet mais également sur le financement. Une bonne question à laquelle il vaut mieux avoir une réponse : quelle image avez-vous de ce que sera votre entreprise dans 5 ou 10 ans ? Nous savons d’autant plus sur des startups earlystage que la vision que nous présentent les CEO ne sera probablement pas celle-là mais cela permet de voir ceux ou celles qui savent se projeter et qui ont une idée de la façon dont ils vont y parvenir
- Capacité à donner envie et créer un collectif : Une startup c’est trois choses : un actif digital, une marque mais plus encore une équipe capable d’exécuter ce que beaucoup pensent impossible. Cela implique de recruter les meilleurs mais également d’être capable de les garder en les embarquant dans une aventure qui n’est en général pas sans risque. Ce qui nécessite de voir son rôle de CEO comme celui d’un capitaine d’une équipe de sport collectif. Les équipes de football ou de rugby gagnent par la force du collectif et non par le seul fait de leur capitaine surtout s’il est isolé.
- Capacité à faire la synthèse et trancher : on peut ne pas être d’accord et les conflits entre associés sont légions. Ils représentent la vie quotidienne d’une startup mais ne doivent pas en devenir le cœur. Le CEO doit être capable d’écouter, de comprendre, y compris les avis divergents et de faire une synthèse pragmatique. Outre la capacité à faire son job par ailleurs le ou la CEO d’une startup early stage n’est en en général pas exempt de contribuer à l’organisation, au produit, à l’administratif. Il doit connaitre intimement et dans tous ses compartiments l’entreprise qu’il construit.