On fantasme encore beaucoup l’entrepreneur qui part de zéro. En France pourtant, un autre mouvement, plus discret mais tout aussi structurant, s’accélère : celui du repreneuriat. En France, près de 500 000 entreprises seraient à reprendre dans les 10 prochaines années, estime le ministre Serge Papin. Sauf qu’aujourd’hui, une sur deux ne trouve pas de repreneur… La situation est si critique, que le gouvernement a présenté le mois dernier un plan, baptisé “Objectif reprises”.

Ce déséquilibre qui ouvre un champ d’opportunités considérable, ne doit cependant pas faire oublier la réalité du terrain. Reprendre une entreprise, ce n’est pas uniquement acheter un actif. C’est aussi reprendre une histoire, des équipes, et composer avec des risques bien réels. “N’est pas entrepreneur ou repreneur qui veut. Ce n’est pas un parcours de santé”, prévient ainsi d’office Frédéric Baecke, Founding Partner chez Super Capital. Traduction : sans méthode ni accompagnement, la marche est haute. 

Pourquoi se tourner vers le repreneuriat ?

Les premiers mythes à faire tomber sont les suivants. Non, la reprise n’est pas plus simple qu’une création d’entreprise. Oui, la démarche nécessite une pleine implication, même avec des managers en place. Enfin, elle ne concerne pas uniquement les entreprises en difficulté. “Ces dernières représentent un segment de niche, très minoritaire et technique”, rappelle Charles Garcia, Partner chez Super Capital. Le gros du marché ? Des PME rentables, parfois très solides, mais freinées par des enjeux de succession, de financement ou de développement à l’international.

Le profil type du repreneur individuel quant à lui, n’est pas celui d’un primo-entrepreneur - ou du moins, il l’est rarement. On retrouve surtout des anciens dirigeants, des entrepreneurs déjà passés par la case création, ou des cadres dirigeants en quête de bascule. Des profils qui veulent transformer, plutôt qu’inventer.

Encore faut-il savoir où chercher, et pourquoi. “Il est important de très bien se connaître d’identifier, ses forces et ses faiblesses”, insiste Charles Garcia Partner chez Super Capital.. Secteur d’activité, réseau personnel, appétence métier, capacité à gérer une équipe existante… le fit personnel est aussi déterminant que les chiffres.

Nos deux interlocuteurs insistent aussi sur l’importance de ne pas trop chercher “la pépite”, la “belle endormie”, bref, l’entreprise qui marche déjà très bien, n’aurait aucun défaut, et nous rendrait vite très riche. Sur ce marché où les valorisations visés par les repreneurs individuels se situent souvent en-dessous de cinq millions d’euros, la concurrence des fonds d’investissement et corporate est bien réelle. Ce sont souvent eux, avec des moyens plus importants ou nouent des synergies et partenariats, qui raflent les meilleures affaires.

Bien négocier pour une reprise réussie

Négocier une reprise, ce n’est pas comme marchander un prix sur Leboncoin. C’est construire un deal équilibré, capable de tenir dans le temps. Le prix, évidemment, reste central dans cette équation. Mais se focaliser uniquement dessus est une erreur classique. “Le prix est important, mais son aménagement et les conditions, suspensives notamment, le sont tout autant”, témoigne Frédéric Baecke. Modalités de paiement, accompagnement et ou réinvestissement du cédant, garanties… autant de variables qui peuvent faire basculer un deal.

La clé d’une bonne négociation serait l’alignement. Pour un repreneur individuel, la crédibilité du projet, la connaissance du secteur et la qualité de la relation avec le cédant peuvent en effet faire la différence. “Il faut que le cédant ait envie de vous vendre à vous sa société, plutôt qu’à quelqu’un d'autre” souligne Charles Garcia. 

Comment faire une vraie bonne affaire, et ne pas se tromper ?

Ici, pas de place pour l’intuition. La due diligence doit être vue comme un filet de sécurité indispensable. “Sans audit, cela revient à faire un chèque en blanc. Ce serait de la pure folie”, tranche Frédéric Baecke. Derrière les chiffres affichés se cachent en effet souvent des réalités plus nuancées, ou des surprises qui peuvent coûter cher. Par exemple, des machines vieillissantes à remplacer, ou une trésorerie trompeuse, gonflée parce que salaires et primes n’ont pas encore été versés… “C’est comme quand on achète une voiture, il faut vérifier ce qui est sous le capot”, résume Frédéric Baecke.

L’audit permet de reconstruire une vision claire : EBITDA retraité, dette nette réelle, historique du BFR…. Il met aussi en lumière des signaux faibles souvent invisibles au premier regard comme la concentration des clients, la fragilité des fournisseurs ou les clauses qui leur permettraient de tourner le dos, la dépendance opérationnelle au dirigeant sortant. Le rôle d’acteurs comme Super Capital est ici celui d’un vrai tiers de confiance , qui doit défendre les intérêts des repreneurs et les aider à professionnaliser leur démarche, tout en respectant le travail du dirigeant cédant et celui des conseillers qui l’accompagnent.

Trouver ses financements pour concrétiser la reprise

C’est souvent là que les projets coincent pour les repreneurs individuels. Et pour cause : la reprise demande du capital, et l’accès à ce dernier reste complexe.

En moyenne, il faut compter 30% d’apport en capital - dont l’apport personnel. Le reste se structure via un mélange de dette bancaire, de crédit vendeur ou d’aides publiques. Dans les faits, on serait généralement sur un montage avec 60 à 80% de financement non dilutif et 20 à 40% en capital, en fonction des paramètres (expérience du repreneur, secteur d’activité, ratios d’endettement, etc), d’après Super Capital. “Il est presque obligatoire, pour être crédible auprès des investisseurs et des banques mais aussi du cédant, précise Charles Garcia, d’injecter un apport personnel sur le capital  nécessaire à l’opération.”

Mais lever des fonds supplémentaires ne se fait évidemment pas en claquant des doigts. “Rien que pour débloquer un prêt bancaire, il faut compter environ trois mois”, rappelle Frédéric Baecke, qui précise qu’au total, un processus de reprise s’étale rarement sur moins de 6 à 8 mois.

Se lancer… Et tenir sur la durée

Dernière étape, et non des moindres : celle de l’après-signature. “On a pour habitude de rappeler aux repreneurs que la reprise ne commence qu’une fois qu’on a les clés de la boutique”, explique Charles Garcia. Les 100 premiers jours sont décisifs : c’est là que se joue la transmission.

La premier enjeu alors, est la relation avec le cédant. Certains partent immédiatement, d’autres restent plus longtemps et semblent parfois avoir bien du mal à lâcher les rênes. Dans tous les cas, une transition bien gérée est essentielle. Car le départ du dirigeant a un impact direct. On estime en moyenne une perte naturelle de 10% de la masse salariale !

Deuxième enjeu à prendre en compte : le tempo. L’erreur classique du repreneur ? Aller trop vite. “Vouloir changer tout, trop fort, trop rapidement”, au risque de casser des équilibres existants. Une entreprise que l’on reprend et rachète n’est pas une page blanche, et mieux vaut garder ceci à l’esprit.

Enfin, il faut intégrer une réalité souvent sous-estimée : la dimension émotionnelle. Reprendre une entreprise, c’est gérer des équipes, des attentes, parfois des tensions…

Le repreneuriat, globalement, n’est pas un plan B. C’est une autre voie, complexe, souvent plus engageante, mais aussi pleine de belles perspectives. Dans un contexte où des milliers d’entreprises disparaissent chaque année faute de repreneurs, la question n’est plus “faut-il y aller ?”, mais “comment y aller intelligemment ?”.

Vous souhaitez en savoir plus sur la reprise ? Super Capital organise à Paris le 27 mai un événement dédié au sujet, avec des témoignages clés de repreneurs. Plus d’infos ici.