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Finance

#MaddyREX Pourquoi nous sommes 100% transparents sur les salaires de nos employés

#MaddyREX : Pourquoi nous sommes 100% transparents sur les salaires de nos employés

L’AssurTech française Alan a pris le parti d’établir une grille de salaire sur des critères bien précis et de la diffuser auprès de ses salariés pour que chacun sache à quoi correspond exactement son salaire. Et éviter les inégalités salariales liées aux capacités de négociation.

La culture d’Alan se reflète dans notre produit, dans notre mode de travail, et bien sûr dans notre fonctionnement RH. Nos valeurs en termes de rémunération sont fondées sur la transparence, l’esprit d’ouverture ainsi que la volonté d’offrir des packages très compétitifs aux membres de notre équipe. Nous croyons que tout ce que nous faisons dans l’entreprise doit être clair et partagé.

Parler de valeurs et de culture ne doit pas être un verbiage de startup. Chez Alan, nous pensons que cela doit s’appliquer partout, dans toutes les décisions, y compris et surtout dans notre vision des RH et de la rémunération. Nous avons donc décidé de concevoir une grille ouverte pour le salaire et l’equity, inspirée de certaines sociétés qu’on apprécie particulièrement, comme Buffer aux Etats-Unis ou encore CaptainTrain (maintenant Trainline) en France.

Pourquoi miser sur la transparence ?

Créer un environnement de confiance et s’aligner sur l’intérêt global de la boîte. Chez Alan, nous avons créé une atmosphère de confiance unique. Elle nous permet de nous appuyer les uns sur les autres. Comme l’intérêt de chacun rejoint l’intérêt général, nous pouvons laisser les autres prendre des décisions. Nous savons qu’elles seront prises au mieux.

En continuité, la définition de la grille de salaire et d’equity n’est plus une approche top-down ou une optimisation personnelle dans un système. C’est un objectif commun partagé avec tous les membres de l’équipe pour avoir une grille compétitive qui nous aide à garder les meilleurs talents et à recruter des personnes extraordinaires.

De plus, quoi que l’équipe dirigeante fasse, les informations se diffusent. Et non seulement, les différences de salaires ou de package ne restent pas cachées sur le long terme, mais bien souvent, la culture du secret amènent à ce que les rumeurs déforment la réalité… ce qui aboutit à encore plus de frustrations !

Éviter la prime au meilleur négociateur. Beaucoup d’études ont montré que ceux qui ont le meilleur salaire dans une structure opaque ne sont pas forcément les plus performants, mais ceux qui demandent le plus d’augmentation. C’est une des raisons connues, malheureusement pas la seule, pour les inégalités de salaire homme/femme.

Avec une grille publique, ce problème ne peut plus arriver. Cela fait gagner énormément à la structure : on ne discute plus en 1on1 de package. Nous discutons du niveau dans notre grille selon des critères les plus objectifs possibles.

Se donner l’opportunité d’être très compétitif. Avoir une grille connue permet de la challenger avec le marché à chaque recrutement et de la faire évoluer. Nous avons par exemple collectivement jugé que le package pour le niveau E n’était pas suffisant, et nous avons augmenté le nombre de BSPCE donnés dans ce cas. Nous l’avons appliqué de manière rétroactive aux salariés qui étaient déjà au niveau E.

Parler des problèmes très tôt. Ne pas parler des problèmes… est un des pires problèmes que puisse connaître une entreprise. Une grille ouverte permet d’avoir un débat ouvert sur les perspectives de chacun, le niveau de rémunération et les opportunités de croissance au sein d’Alan. Créer cet environnement de confiance nous permet donc de déminer très rapidement tous les problèmes RH que nous pourrions avoir.

Intéresser tout le monde au succès de la boîte. Enfin et c’est le but des BSPCE : nous voulons associer tout le monde au succès d’Alan. Construire une entreprise dans un secteur comme le nôtre est un énorme challenge. Nous y mettons tous beaucoup de passion et d’énergie, et il nous semble totalement normal que tout le monde soit actionnaire de ce succès.

La formule

Notre objectif a été de construire une formule simple à comprendre, à remettre en cause et à faire évoluer.

Le rôle dans l’entreprise. La première et la plus grande composante du niveau de salaire et d’equity est le rôle de la personne dans l’entreprise. Ce rôle correspond à ce que le salarié apporte à Alan, et au-delà, à sa stature dans son domaine d’expertise. Il est fondé sur critères d’impact, d’indépendance, de leadership technique et social. Les niveaux vont de A à G. Nous passons encore beaucoup de temps à définir et à écrire les rôles. La manière dont Box y a réfléchi est très intéressante. Le niveau (level) fixe donc le salaire et l’equity “de base”.

Comme nous ne sommes pas tout seuls sur le marché, nous avons ajouté un premium sur le salaire du fait de l’expérience. Par exemple, un jeune diplômé touchera le salaire de base. Quelqu’un avec 1 à 3 ans d’expérience, touchera 2500 euros de plus de salaire annuel, et ainsi de suite jusqu’à plus de 15 ans d’expérience.

En résumé:
salaire
 = [salaire de base en fonction du niveau]
+ [bonus d’expérience]

L’intéressement au capital (ou “equity”). Le deuxième élément crucial de la rémunération est bien sûr l’intéressement au capital (equity) qui prend chez Alan la forme de BSPCE. Il est très important pour nous que tout le monde partage la valeur que nous créons et les BSPCE nous ont semblé être le meilleur outil en France.

Le niveau d’equity que vous recevez dépend de votre niveau : un salarié niveau G aura plus d’equity qu’un salarié niveau E s’ils arrivent en même temps. Nous avons voulu donner la primeur aux personnes qui nous ont rejoint tôt, car elles prenaient un risque plus important. C’est pourquoi il y a un “discount” sur la grille d’equity. Le salarié numéro 15 par exemple touchera 35% de ce qu’a touché le salarié numéro 1 en termes d’equity.

En résumé :
e
quity = [equity de base en fonction du niveau]
x [equity ratio en fonction de la taille de l’équipe]

Si vous ne savez pas ce qu’est qu’un BSPCE

Il nous a semblé qu’en France le meilleur outil était le BSPCE (Bon de Souscription de Part pour Créateur d’Entreprise). Cela fonctionne comme une “stock-option”.

Le BSPCE est remis gratuitement au salarié. Il donne le droit d’acheter des actions dans le futur à un prix défini aujourd’hui. Le “prix d’exercice” est le prix auquel vous pouvez acheter les actions à l’avenir. En France, le prix d’exercice est défini par la dernière évaluation de la société (la dernière levée de fonds en gros).

Si, à l’avenir, l’action vaut plus que le prix d’exercice, vous pouvez gagner de l’argent en “exerçant” les options et en achetant une action pour le prix d’exercice et le revendant aussitôt au nouveau prix.

Par exemple, vous bénéficiez de 1000 BSPCE de 100 euros par action comme prix d’exercice. Cinq ans plus tard, l’action devient publique et vaut 5000 euros par action. Vous pouvez exercer l’option en payant 10 000 euros pour acheter 1000 actions qui valent 5 millions d’euros.

D’autres règles peuvent s’appliquer au BSPCE : période d’acquisition des BSPCE (vesting), temps d’exercice après un départ…

La grille

 

Alan grille salaire

Le bonus d’expérience :

Alan grille bonus

L’equity ratio :

Alan grille equity

Mots clés : alan, AssurTech, equity, salaires
  • Charlotte

    Ok mais du coup au même poste, le niveau et donc le salaire d’un employé est calculé uniquement grâce à ses année d’expérience ?
    Pour moi à niveau d’expérience égale on retrouve pas forcément les même compétences, ni la même implication du coup pourquoi on retrouverait le même salaire ?
    Après j’ai peut être pas tout compris…

    • weitchi

      A mon sens, l’objectif n’est pas de rémunérer la différence de compétences (liée à l’individu) mais uniquement le contenu du poste (et donc son niveau de complexité et de création de valeur). Pour un poste/rôle donné, la différence de compétences doit s’apprécier à travers une variable de performance, de meme que l’implication (qui relève plutôt du comportemental). Les pratiques existantes aujourd’hui comprennent souvent des coefficients de pondération sur la variable court terme. Pour le cas spécifique d’Alan, le postulat semble être que la performance et l’engagement n’ont pas besoin de faire l’objet d’une distinction financière dans la mesure où chaque collaborateur est déjà investi à 100% dans sa mission et l’atteinte/dépassement de ses objectifs. La culture de la performance est donc plutôt intrinsèque.

  • Raph

    La discussion ne se déporte t-elle pas sur ce qui définit le niveau d’un poste donnée ? Le salarié Y va estimer que son poste est plutôt de niveau C que B, parce qu’il a l’impression de faire plus que le salarié Z qui est lui est sur un poste de niveau C ? Avez-vous réussi à être clairs sur la classification des postes ?

    • Jean-Charles Samuelian

      C’est en effet le cas mais cela nous force à objectiver ce que nous attendons de chaque niveau et avons écrit des classifications de postes :)

  • nicolas deb

    Très bon article !
    Quelle est votre politique en terme de salaire variable ? S’il n’y a pas de variable quelle a été votre réflexion derrière ce choix (notamment par rapport aux fonctions commerciales) ?

  • Sébastien Sors

    Dans l’encadré vert sur l’explication des BSPCE :

    Si l’action vaut 100 € au prix d’exercice et que l’on en a 1000, ça veut dire qu’il faut racheter 100 000 € d’actions et non pas 10 000 € pour pouvoir toucher ses 5 millions ?

    Non ? N’y aurait-il pas une coquille dans le texte ?