Pour réaliser ce travail, l’entreprise s’est appuyée sur le Trust Index©, un questionnaire envoyé aux collaborateurs pour évaluer la posture des leaders et permettre à ces derniers de s’améliorer. À partir des réponses apportées par plus de 75 000 salariés et 10 000 managers travaillant essentiellement aux Etats-Unis dans divers secteurs, dont la distribution, l’hôtellerie, l’industrie, la technologie, la finance et la santé, l’entreprise a établi 5 niveaux de leadership.
- Le “leader malgré lui”, qui n’a pas conscience de son rôle dans l’organisation et peine à communiquer et valoriser ses salariés.
- Le “leader partial”, qui crée un contexte de favoritisme qui nuit à l’épanouissement de son équipe et à l’atteinte de ses objectifs.
- Le “leader transactionnel”, un excellent technicien qui a sans doute été promu pour ses compétences mais possède peu de soft skills.
- Le “bon leader”, un très bon manager à l’écoute de ses collaborateurs. Il est reconnu pour ses performances dans ce domaine mais manque d’une vision plus globale.
- Le “leader pour tous”, qui traite ses collaborateurs de manière égale, les soutient pour qu’ils déploient tout leur potentiel et travaillent en synergie avec les autres pôles de l’entreprise. Il sait se remettre en question en restant ouvert et flexible.
En observant les quatre premiers profils, on remarque que les manquements se situent toujours autour de la communication entre le dirigeant et son équipe ou son organisation.
Un subtil mélange de relationnel et de stratégie
Etre leader n’est pas un exercice aisé, il faut jongler entre la création d’une relation saine avec ses collaborateurs et l’atteinte de ses objectifs. Tiphaine Galliez, consultante chez Great Place to Work, parle d’un équilibre entre un “système cognitif” renvoyant à l’intelligence émotionnelle et aux relations interpersonnelles du leader avec son équipe et un “système analytique” correspondant à la capacité du leader à construire une stratégie, déterminer les objectifs et distribuer les tâches aux bonnes personnes.
Au-delà des bonnes pratiques et compétences techniques, cette réussite dépend de l’état d’esprit du leader. “Pour que les collaborateurs ne se sentent pas instrumentalisés, ils doivent sentir sa conviction véritable derrière ses pratiques. L’état d’esprit est donc un levier puissant, et pourtant souvent négligé” souligne Great Place to Work. Les leaders de niveau 4 et 5 diffèrent donc sur ce point car le premier agit pour “briller personnellement là où le second est capable d’aller au-delà de ses propres intérêts pour permettre aux autre de briller”.