En France, l’emploi ouvre automatiquement des droits. Sécurité sociale, chômage et retraite forment un socle implicite, rarement interrogé. Aux États-Unis, ce socle n’existe pas. « Aux États-Unis, si on donne uniquement un salaire, le salarié n’est protégé de rien. S’il tombe malade, il peut se retrouver sans aucune couverture », explique Laurence Goleret Ruiz, cofondatrice d’Orbiss, cabinet d’expertise comptable, de fiscalité et de conseil installé aux États-Unis. 

Dans ce contexte, la rémunération ne se lit plus comme en France. Le salaire devient une base et le package global, lui, conditionne la décision du candidat et la crédibilité de l’employeur. D’autant plus que, pour un salarié américain, rejoindre une entreprise étrangère qui arrive sur le marché reste perçu comme plus risqué qu’intégrer une société locale. « Les premières recrues savent que tout n’est pas encore structuré. Elles doivent faire confiance à l’employeur pour mettre en place rapidement les assurances et les protections, dans un système où rien n’est automatique », souligne Laurence Goleret Ruiz.

Recréer un socle de protection là où rien n’est automatique

Pour une entreprise française qui débute aux États-Unis, certaines briques s’imposent rapidement. Elles reposent d’abord sur l’assurance santé, complétée par des couvertures vision et dentaire, ainsi que sur un plan retraite de type 401(k). “Cela permet de recréer un socle de protection fonctionnel, même s’il reste très différent du modèle français”, résume Laurence Goleret Ruiz.

Ce socle a un coût que beaucoup de fondateurs sous-estiment. « Rien que pour l’assurance santé, il faut compter entre 800 et 1 500 dollars par mois et par salarié », précise-t-elle. Une fois l’ensemble des dispositifs intégrés, le montant peut s’élever jusqu’à 2 000 dollars par mois et par salarié.

La question du financement devient alors stratégique. L’entreprise peut prendre en charge tout ou partie de la prime. Orbiss alerte cependant sur les effets pervers d’un partage trop important. « Si l’on laisse une part trop élevée au salarié, il peut décider de ne pas prendre l’assurance, parce que même 20 % peuvent rester très chers », prévient Laurence Goleret Ruiz.

Autre subtilité, la couverture peut être modulée selon la composition familiale. Employé seul, employé avec enfants, avec conjoint ou avec toute la famille n’impliquent ni les mêmes coûts ni les mêmes arbitrages. Ces choix influencent directement l’attractivité de l’offre, surtout dans un marché où les candidats comparent finement les packages. 

Cette question est d’autant plus sensible lors des premiers recrutements. « Les plans d’assurance commencent souvent à partir de deux salariés et les plans les plus intéressants à partir de cinq », rappelle-t-elle. Les premiers employés acceptent donc une part de risque supplémentaire, ce qui renforce l’importance de la pédagogie et de la crédibilité de l’employeur dès l’arrivée sur le marché.

La prévoyance, un levier de sécurité souvent sous-estimé

Au-delà de la santé, Orbiss insiste sur un sujet souvent négligé par les fondateurs français : la prévoyance. Deux dispositifs structurent le modèle américain. La short-term disability couvre les arrêts de travail courts et la long-term disability concerne les situations plus graves. Ces dispositifs ne sont pas automatiques, mais, selon Orbiss, leur coût reste relativement maîtrisé. Dans certains États, la short-term disability peut également contribuer à couvrir le congé maternité, en l’absence de mécanisme public structuré.

La compréhension de ces mécanismes fait partie des principaux points de friction pour les entrepreneurs français, mais pour les salariés, ces avantages sont loin d’être accessoires. « Tout ce que l’on peut apporter en termes d’avantages améliore le confort. Le confort de pouvoir se soigner et de ne pas se retrouver sans revenus en cas de coup dur », insiste Laurence Goleret Ruiz.

Tout devient contractuel dans un marché du travail ultra-flexible

Le dernier choc est culturel. Aux États-Unis, une grande partie de ce qui relève de la loi en France devient contractuel. « Les droits du travail sont définis par les États, avec de fortes disparités locales », rappelle Laurence Goleret Ruiz. Les congés en sont l’illustration la plus frappante. Aucun cadre fédéral n’impose un nombre minimal, tout repose sur la négociation. S’il n’existe pas de minimum fédéral pour les congés payés, de nombreux États et villes imposent néanmoins des règles sur les congés maladie. En Californie par exemple, la loi prévoit au moins 5 jours de congés maladie payés par an, mais certaines villes comme San Francisco ou Los Angeles appliquent des seuils plus élevés.

Dans la pratique, un socle d’une dizaine de jours de congés payés et de quelques jours de maladie est courant, même si de nombreuses entreprises vont au-delà pour rester attractives, parfois jusqu’à se rapprocher des standards européens. Ces jours supplémentaires sont souvent perçus comme un levier relativement simple, car ils n’ont pas d’impact immédiat sur la trésorerie.

Encore faut-il formaliser précisément les règles. L’acquisition des congés, leur cumul ou leur paiement en cas de départ doivent être cadrés dans les documents internes, notamment l’employee handbook, qui structure les usages de l’entreprise.

Cette contractualisation s’inscrit dans un cadre plus large, celui de l’employment at will. « Les employeurs qui s’implantent retiennent surtout qu’ils peuvent licencier du jour au lendemain, mais ils oublient que les salariés peuvent partir tout aussi vite », souligne Laurence Goleret Ruiz. Dans un marché longtemps favorable aux talents, la rétention devient un enjeu permanent.

Pour une startup française qui s’implante aux États-Unis, les avantages salariés ne relèvent ni du confort ni du bonus. Ils constituent une infrastructure de base, indispensable pour recruter, rassurer et fidéliser dans un système où rien n’est automatique. « Plus une entreprise est protectrice, plus elle peut recruter », conclut Laurence Goleret Ruiz.