On parle beaucoup de crises : inflation, recrutement, financements, transitions… La tentation est grande d’y voir une succession de chocs conjoncturels alors qu’une transformation plus profonde est à l’oeuvre. 

Ce que vivent les entreprises aujourd’hui est plus dense, plus rapide. Des (r)évolutions s’opèrent désormais en quelques jours. L’environnement n’est plus instable par accident, il l’est devenu par nature. Ce qui semblait acquis peut être remis en cause sans délai. Dans ce contexte, certains signaux peuvent être mal interprétés. La vague de transmissions d’entreprises, par exemple, ne fragilise pas le tissu économique : elle le recompose et fait émerger des dirigeants plus exigeants sur les enjeux de rentabilité, de positionnement et de trajectoire. 

Parallèlement, la concurrence a changé de nature. Elle n’est plus strictement sectorielle mais diffuse, transversale, parfois imprévisible. Une position dominante n’est plus un acquis durable mais un équilibre provisoire. Le vrai risque n’est pas tant la rupture brutale que le décrochage silencieux, celui que l’on ne voit pas venir faute d’avoir su lire les bons signaux. 

La digitalisation ne remplace pas le conseil stratégique, elle le rend indispensable

La digitalisation des métiers du chiffre est souvent présentée comme une menace. En réalité, elle déplace la valeur. Nous assistons à la standardisation de la production : collecte, traitement et restitution de la donnée. 

L’accès généralisé à la donnée ne crée pas de valeur en soi ; seule sa mise en perspective permet une prise de décision éclairée. La différence se joue désormais dans la capacité à donner du sens, à relier les informations et à les inscrire dans une trajectoire. Autrement dit, à aider un dirigeant à arbitrer. Dans un monde saturé de données, la clé stratégique devient la lecture juste. C’est précisément là que le conseil devient indispensable. 

Du cabinet technique au partenaire de décision 

Ce basculement transforme profondément la relation entre les dirigeants et leurs conseils. Les chefs d’entreprise attendent désormais un partenaire capable d’apporter de la lisibilité, d’anticiper les ruptures et d’éclairer leurs arbitrages. 

Cela suppose une évolution du rôle des cabinets : assumer une logique d’interprétation, être capable de challenger un modèle, d’alerter, de proposer des scénarios et d’accompagner des décisions qui engagent. 

Cela suppose aussi de dépasser une lecture strictement financière. Les décisions se prennent désormais à la croisée de plusieurs dimensions : organisation, ressources humaines, technologie ou durabilité. Aucun dirigeant ne pilote plus uniquement avec ses chiffres. La valeur du conseil réside désormais dans la capacité à sécuriser une trajectoire, ouvrir des options et éclairer les choix dans l’incertitude. 

La décision comme nouveau centre de gravité 

Les tensions actuelles ne sont pas un épisode : elles installent un nouveau cadre, durablement plus instable et plus exigeant. Dans ce contexte, la performance d’une entreprise se mesure à la qualité des décisions qu’elle est capable de prendre au bon moment. Le véritable avantage compétitif est là : dans la capacité à décider quand les repères disparaissent. 

À propos de Manuel Biota : 

Manuel Biota est directeur du développement et associé du groupe CF, où il pilote les enjeux de croissance et de transformation. Il intervient également comme Senior Advisor au sein de CF Advisory, l’entité de conseil du groupe, pour accompagner les dirigeants sur leurs problématiques stratégiques et opérationnelles. Seul associé non expert-comptable, il joue un rôle clé dans l’évolution du modèle de CF, en contribuant à renforcer son positionnement de cabinet de conseil aux côtés de ses expertises historiques.

Son expertise dans plusieurs secteurs où il a fallu changer de paradigme, rapidement, et dans des contextes de crise (retail alimentaire et non alimentaire, loisirs , services) a conduit plusieurs transformations structurantes : lancement de Carrefour City en Espagne (pendant la crise des subprimes) puis déploiement en France, développement des nouveaux formats et de la franchise à la Fnac, avant de présider Bluegreen où il a repensé le modèle économique et commercial du secteur du golf. Son parcours transversal lui permet d’apporter une lecture opérationnelle des transformations, à la croisée du modèle économique, de l’expérience client et des enjeux de croissance.