Près de 80 % des membres du Galion Project sont déjà présents en Europe ou prévoient de s'y développer. Presque tous racontent la même désillusion initiale : ce qui semblait plus accessible que les États-Unis se révèle sur le terrain autrement plus complexe à opérer. Langue, culture d'achat, droit du travail, certification réglementaire, cycles de vente, tout change assez pour casser les évidences, mais pas assez pour faire peur au départ. 

Le collectif, qui réunit près de 400 fondateurs de la tech française ayant levé au moins 3 millions d'euros auprès de fonds de capital-risque, a conduit quinze entretiens approfondis avec des fondateurs qui ont tous franchi le pas dont Steve Anavi (Qonto), Fred de Gombert (Akeneo), Jean Moreau (Phenix), Pierre André (Wecasa), Antoine Puymirat (Planity).

Le choix du pays est stratégique

L'Allemagne parce que c'est grand, l'Espagne parce que c'est proche, la Belgique parce qu'on y parle français. Ces réflexes, que le guide appelle «l'enthousiasme géographique», sont presque toujours trop rapides. Les fondateurs interrogés convergent sur quatre critères : le potentiel économique réel, la proximité culturelle et les usages locaux, la maturité du segment pour le produit proposé et la présence existante de clients ou d'une communauté.

Plusieurs enseignements contre-intuitifs ressortent. L'Espagne adopte vite mais monétise lentement, le ticket moyen y est nettement inférieur à la France. L'Allemagne exige un investissement commercial et identitaire très lourd. La Belgique déçoit presque systématiquement par la petitesse de son marché, sa complexité linguistique et ses surcoûts RH. Les Pays-Bas sont parmi les marchés les plus digitalisés d'Europe, mais cette maturité rend la concurrence locale redoutable.

Antoine Puymirat, cofondateur et CEO de Planity, plateforme en ligne pour trouver son salon de coiffure, a tranché en faveur de l'Allemagne pour une raison simple : les salons allemands sont plus grands, emploient plus de collaborateurs et permettent de facturer davantage. « C'était plus intéressant de commencer par un pays riche avec de gros salons, qui nous permettrait de générer plus rapidement des revenus importants », confie-t-il. Planity y compte aujourd'hui un bureau et environ 150 collaborateurs, soit près de 10 % de son effectif total, aujourd’hui encore financés intégralement par les revenus français.

Sur le rythme d'ouverture, le guide est sans ambiguïté. Ouvrir plusieurs pays simultanément avant d'avoir prouvé qu'on sait en ouvrir un seul est une erreur fréquente et coûteuse. La règle qui se dégage : le premier pays construit le playbook, le deuxième le rejoue, à partir du troisième seulement l'ouverture simultanée devient envisageable.

Un principe clé, la centralisation

Le guide est particulièrement sévère sur le country manager autonome. Ce profil finit presque toujours par construire une mini-entité qui s'éloigne du siège, adapte trop vite et coûte cher pour des résultats incertains. Planity en a fait l'expérience. Antoine Puymirat a fini par supprimer le poste et connecter directement les responsables français aux équipes locales.  Pour lui, la centralisation n'est pas seulement une question d'organisation, c'est une question de culture transmise. « Il faut éviter que l'équipe locale refasse les mêmes erreurs qu'on a déjà faites en France », partage-t-il. Ce qui a pris du temps, c'est moins l'adaptation du produit que la transmission du pourquoi. 

La recommandation qui fait consensus dans le guide : recruter des profils bilingues au siège, les imprégner de la culture d'entreprise, puis les envoyer sur place. « Il vaut mieux recruter quelqu'un qui parle la langue et le faire travailler depuis le siège avec toutes les méthodes en place, plutôt que de mettre quelqu'un seul en Allemagne sans ce socle », conseille Antoine Puymirat. Si l'envoi sur place est inévitable dès le départ, il recommande de faire passer l'employé plusieurs mois au siège avant. « Une documentation écrite ne suffit pas. Il y a des choses qui ne s'écrivent pas, il faut les vivre », ajoute-t-il.

C'est l'un des bénéfices concrets de l'échange entre pairs que documente aussi le guide. Pour ouvrir l'Allemagne, Planity s’est entouré d’un consultant qui avait déjà lancé Doctolib sur ce marché, un go-to-market très proche du sien. La French Tech de Düsseldorf a fourni des repères utiles pour le recrutement, et orienté le choix vers Cologne plutôt que Berlin, moins concurrentiel sur les profils commerciaux. 

Ce que le marché unique ne résout pas encore

Le marché unique européen reste un projet politique plus qu'une réalité opérationnelle. Les BSPCE ne peuvent pas être attribués aux salariés étrangers. Les certifications sectorielles varient d'un pays à l'autre : Planity a dû obtenir une certification de caisse spécifique pour opérer en Allemagne. Les délais administratifs s'ajoutent. « Il y a des choses qui prennent du temps pour rien », déplore Antoine Puymirat. Et la langue reste l'obstacle que personne n'a vraiment résolu. 

Ces quinze témoignages dessinent une réalité que le marché unique peine encore à effacer : l'expansion européenne est un projet stratégique à part entière, qui exige des critères d'entrée clairs, des seuils de validation et une capacité assumée à fermer un marché qui ne décolle pas. « La vraie ambition européenne, ce n'est pas d'ouvrir beaucoup de pays. C'est de construire une machine capable d'en ouvrir plusieurs sans se désorganiser à chaque fois », conclut Jean-Baptiste Rudelle, cofondateur et président du Galion Project.