On se souvient d’une époque pas si lointaine où recruter relevait de l’improvisation euphorique. Des fiches de poste floues, un budget encore extensible, un ton léger, et la conviction que l’énergie collective compenserait les erreurs de casting. Beaucoup s’y sont laissés prendre.
Que reste-t-il de la période où certains espéraient travailler dans une startup pour s’enivrer et avoir le goût de l’aventure, portée par la promesse d’un projet disruptif ?
Nous sommes en septembre 2025. Depuis plus d’un an, le paysage a changé. Les tours de table spectaculaires se comptent désormais sur les doigts d’une main, l’État a fermé le robinet, les liquidations s’accumulent. L’ère de l’innocence est révolue, place à une maturité contrainte.
Recruter, une discipline stratégique
Le recrutement n’est plus un sujet périphérique. Il est au cœur même de la survie des jeunes pousses. Dans un contexte de raréfaction des financements, chaque embauche engage la trajectoire, la crédibilité et la pérennité de l’entreprise. Et la solidité financière, souvent fragile ou dissimulée, devient désormais un critère cardinal pour attirer et rassurer les candidats.
La logique a basculé. Recruter demande désormais un processus structuré : définir précisément les besoins, formuler une offre claire, attirer les bons profils et, surtout, fidéliser. Le délai de recrutement n’est plus un indicateur de vitesse, mais de précision.
La rareté des talents, un risque amplificateur
Un poste sur deux en tech reste vacant plus de trois mois. Mais parler uniquement de « pénurie de talents » est réducteur. La fracture vient aussi de la capacité à convaincre des profils très sollicités de rejoindre un projet perçu comme crédible — gouvernance comprise.
Les packages, même compétitifs, ne suffisent plus. Les talents — développeurs, data scientists, spécialistes IA — recherchent un projet crédible, une culture forte, et un réel parcours de progression. Ils sondent aussi la lucidité de la gouvernance : promesses tenues, arbitrages clairs, vision éprouvée.
Le mythe du profil « star »
Ces annonces à répétition — « Cherche Head of Tech, package attractif, esprit start-up » — ont trop souvent abouti à des intégrations expéditives, des départs précipités, et des équipes déboussolées. La leçon est claire : la quête du profil star comme sésame finit par se solder en désillusion.
Le blocage ne provient pas seulement des compétences techniques, mais du manque de perspectives tangibles :
- « Est-ce que j’aurais vraiment la main ? »
- « Est-ce que je pourrais continuer à apprendre ? »
Il serait excessif de dire que toutes les startups échouent à raconter une histoire mobilisatrice. Certaines y parviennent. Mais dans un écosystème fragilisé, seules celles qui allient récit inspirant et crédibilité organisationnelle parviennent à retenir les bons profils.
L’émergence des Operating Partners
Une nouvelle figure s’impose : l’Operating Partner. Son rôle ? Mettre de l’ordre, sécuriser l’intégration des talents, rationaliser les processus et donner de la profondeur stratégique aux recrutements.
Il ne s’agit pas d’un concurrent des équipes RH, mais d’un complément. Les ressources humaines ne peuvent plus être perçues comme un sujet secondaire que la levée de fonds viendrait magiquement résoudre.
Transparence ou lucidité ?
Recruter sans argent est devenu monnaie courante. Ce n’est pas nécessairement un handicap, mais ce n’est pas non plus une garantie de transparence. Trop souvent, le manque de moyens masque en réalité un déficit de lucidité de la gouvernance.
Ceux qui rejoignent une start-up dans ces conditions ne le font plus pour de simples promesses de stock-options, mais parce qu’ils perçoivent une aventure réaliste et assumée. C’est moins la transparence brute que la capacité de la direction à reconnaître ses fragilités — et à les adresser — qui emporte l’adhésion.
Vers une maturité inévitable
Le ralentissement actuel n’est pas la fin de la French Tech. C’est sa mue. Après l’ivresse des levées faciles vient un temps exigeant : structurer, recruter avec rigueur, consolider ses finances et bâtir une culture robuste.
Ceux qui réussiront demain ne seront pas ceux qui auront levé le plus vite, mais ceux qui auront su donner du sens à leur récit, montrer la solidité de leur gouvernance et offrir à leurs talents une place claire dans un projet crédible.
La Startup Nation n’a pas disparu. Elle a quitté l’adolescence. Et c’est peut-être ce qui pouvait lui arriver de mieux.
