Avec 180 000 collaborateurs et près de 80 milliards d’euros de chiffre d’affaires, EDF place l’innovation au cœur de son projet industriel. « Notre stratégie d’innovation est totalement guidée par la mission d’EDF : produire une électricité bas carbone, pilotable, compétitive et souveraine », explique Julien Villeret, directeur innovation du groupe.

Pour lui, cette innovation ne se limite pas à la technologie. « Innover, c’est apporter de la valeur par de nouvelles façons de faire »,. L’innovation peut ainsi être technologique, organisationnelle, économique ou liée aux modèles d’affaires, dès lors qu’elle contribue aux objectifs stratégiques du groupe formalisés dans le plan Ambitions 2035 autour de trois priorités.

Maîtrise des infrastructures critiques 

La première priorité concerne la maîtrise des infrastructures critiques et des technologies nécessaires à l’exploitation de systèmes énergétiques complexes sur le long terme. Elle renvoie à la capacité d’un groupe industriel comme EDF à opérer, maintenir et faire évoluer ses installations dans un environnement géopolitique et réglementaire tendu. 

Deuxième axe, la décarbonation. Pour EDF, elle passe par l’électrification des usages, qu’il s’agisse des procédés industriels ou des équipements domestiques. Le groupe travaille aussi sur l’évolution des modèles économiques pour lever les freins à l’investissement et d’accélérer la transition.

Enfin, la performance industrielle constitue le troisième pilier. Elle recouvre la sûreté, sécurité et santé et la disponibilité des actifs. « L’amélioration continue de la fiabilité et de la compétitivité des installations est stratégique », souligne Julien Villeret.

Des leviers structurés et une mesure rigoureuse de la valeur

Pour concrétiser ces priorités, EDF s’appuie sur quatre leviers complémentaires. Le premier est la R&D, portée par des équipes scientifiques et techniques dédiées. Les trois autres relèvent directement de la direction de l’innovation : l’open innovation, l’investissement via le fonds corporate EDF Pulse Ventures et un accélérateur interne dédié au passage à l’échelle.

Ce dernier répond à un point de friction bien identifié. « En matière d’innovation,  nous savons souvent bien réaliser des POC. Le véritable défi est le passage à l’échelle industrielle.», observe Julien Villeret. Entre une expérimentation financée à hauteur de quelques dizaines de milliers d’euros et un déploiement sur l’ensemble du groupe, se situe une phase critique. Les projets doivent être robustes techniquement, viables économiquement et compatibles avec un environnement réglementaire exigeant. L’accélérateur  mobilise expertise, financement et coordination interne pour sécuriser cette transition.

Chaque projet est évalué selon des indicateurs de valeur mesurables. EDF distingue trois dimensions. La valeur stratégique, d’abord, qui mesure la contribution à l’atteinte des objectifs du plan du groupe. La valeur économique, ensuite, à travers des revenus additionnels, de l’EBITDA ou des coûts évités. Enfin, la valeur de marque, essentielle pour un groupe qui recrute plusieurs milliers de collaborateurs chaque année. « Incarner une entreprise innovante et engagée dans la transition énergétique constitue un facteur d’attractivité clé », ajoute Julien Villeret.

L’intelligence artificielle irrigue l’ensemble de ces projets. « L’IA n’est pas un objet en soi, elle est intégrée lorsqu’elle améliore concrètement la performance : maintenance predictive, analyse de données industrielles, jumeaux numériques…   ».

Startups : co-développement, investissement et intégration opérationnelle

La collaboration avec les startups occupe une place centrale dans ce dispositif. Trois modalités principales coexistent. L’open innovation permet d’identifier des solutions pertinentes et de lancer des expérimentations, parfois directement sur des sites industriels. L’investissement, via EDF Pulse Ventures, intervient lorsque la relation stratégique justifie une prise de participation. EDF ne se positionne pas comme investisseur purement financier. « Nous investissons lorsqu’il existe une synergie forte avec un besoin métier », insiste Julien Villeret. Enfin, certaines innovations peuvent être accélérées et intégrées dans les processus métiers du groupe.

« Le choix de la modalité reste pragmatique et évolutif. Une startup peut entrer par l’open innovation puis évoluer vers un investissement, ou inversement. L’objectif est d’éviter les silos et d’adapter l’accompagnement au besoin réel. » L’exemple d’Ekoskan illustre cette logique. La startup a développé une technologie de détection de corrosion métallique par ultrasons. EDF y a vu une réponse concrète à un enjeu industriel. Un co-développement a été engagé, accompagné d’un investissement. Une fois la valeur pleinement exploitée, le groupe est sorti du capital,  tandis que  les synergies opérationnelles se poursuivent.

Au-delà des collaborations externes, EDF soutient également l’intrapreneuriat. Des projets incubés en interne peuvent donner naissance à des sociétés distinctes, adossées au fonds corporate. Cette porosité entre innovation interne et écosystème entrepreneurial reflète une conviction : la transformation industrielle passe par des alliances, mais aussi par la capacité à structurer et déployer ces innovations à grande échelle.