Alors que je m’apprête à quitter mes fonctions à l’Ambassade britannique à Paris, après trois années passées à travailler étroitement avec certaines des plus grandes entreprises françaises et des dirigeants parmi les plus inspirants du pays, je prends le temps de réfléchir aux riches enseignements en matière de leadership que cette expérience m’a apportés. Ce parcours a été profondément transformateur, tant sur le plan professionnel que personnel, façonné par le dynamisme, l’intelligence et l’ambition des femmes et des hommes avec lesquels j’ai eu le privilège de collaborer.

Après vingt-cinq années au service du gouvernement britannique — en Chine continentale, à Hong Kong, à Bruxelles, puis en France — chaque étape de ma carrière m’a appris quelque chose de singulier. Mais mon passage à Paris m’a offert un point de vue tout à fait particulier pour observer les subtilités du leadership chez les dirigeants d’entreprise français, notamment ceux que j’ai accompagnés dans leur développement de part et d’autre de la Manche. À l’heure de quitter Paris, je souhaite partager cinq enseignements qui sont devenus centraux dans ma compréhension du leadership efficace : la vision, l’ambition, la prise de risque, le networking et la capacité à voir plus large.

La vision : la force du sens

L’une des qualités les plus frappantes chez les grands dirigeants français est la clarté de leur vision. Qu’ils soient à la tête de groupes multinationaux ou de start-up innovantes, les leaders avec lesquels j’ai travaillé possèdent un sens aigu de leur raison d’être, qui guide leurs organisations dans la complexité et le changement.

La vision ne se limite pas à la définition d’objectifs. Elle repose sur un récit mobilisateur, capable d’inspirer à la fois les équipes et les clients. J’ai vu des dirigeants qui, en période d’incertitude, revenaient à leur vision pour fédérer leurs collaborateurs et maintenir le cap. L’approche française accorde une place centrale à l’engagement intellectuel : le débat et le dialogue sont des outils essentiels pour affiner la vision, la rendre suffisamment souple pour s’adapter aux évolutions extérieures — un atout crucial dans un monde en constante mutation.

Cette fidélité au sens garantit que, même lorsque les circonstances changent, la vision d’une entreprise performante demeure authentique. L’internationalisation a souvent été au cœur de la vision des dirigeants que j’ai rencontrés. À un certain stade de leur développement, les entrepreneurs ont besoin d’un horizon plus vaste. En France, pour beaucoup, le Royaume-Uni s’est imposé comme ce terrain d’expression, permettant de confronter leur vision à des clients, investisseurs et partenaires à l’échelle mondiale.

L’ambition : une quête constante d’excellence

L’ambition est profondément ancrée dans la culture d’entreprise française. J’ai été constamment impressionnée par l’audace avec laquelle les dirigeants français se fixent des objectifs exigeants, sur les marchés nationaux comme internationaux. Il existe une conviction très forte que se contenter du statu quo n’est pas une option. Les dirigeants encouragent leurs équipes à innover, à se développer et à viser l’excellence.

Cette ambition ne se mesure pas uniquement en termes de croissance quantitative. Elle s’étend à la qualité, à la durabilité et à la réputation. L’un des enseignements majeurs que j’en tire est l’importance de diffuser cette ambition à tous les niveaux de l’organisation. Les dirigeants français investissent activement dans le mentorat des talents émergents, encouragent l’esprit entrepreneurial et valorisent les réussites. Leur ambition est contagieuse, créant souvent un cercle vertueux d’aspiration et de performance.

La prise de risque : un courage éclairé face à l’incertitude

Les dirigeants d’entreprise français ne craignent pas le risque, mais ils l’abordent avec méthode et discernement. Ces trois dernières années, j’ai observé une réelle appétence pour l’incertitude, notamment lorsqu’il s’agit d’innover ou de pénétrer de nouveaux marchés. Les risques calculés sont perçus comme nécessaires pour progresser, mais les décisions reposent sur des analyses rigoureuses.

Cette approche m’a rappelé que le leadership consiste à poser des jugements éclairés, tout en acceptant que nous n’ayons jamais une information parfaite sur l’avenir. Le monde ne cesse de nous surprendre, mais ceux qui réussissent sont ceux qui savent gérer le risque avec intelligence et s’adapter rapidement aux changements

Le networking : bâtir des ponts au bénéfice mutuel

En France, le networking est un véritable art, et son rôle dans le leadership est fondamental. Les dirigeants français excellent dans la création et l’entretien de relations, à la fois au sein de leurs secteurs et dans des écosystèmes plus larges. Le réseau fait partie intégrante de la culture d’affaires, servant de levier majeur d’influence, d’information et d’opportunités.

J’ai pu constater combien les dirigeants investissent dans des relations authentiques, privilégiant souvent la confiance à long terme plutôt que le gain immédiat. J’en ai tiré une leçon essentielle : le networking n’est pas une série d’échanges transactionnels, mais un travail patient de construction d’alliances capables de résister aux crises et d’ouvrir de nouvelles perspectives. Le leadership repose autant sur les relations humaines que sur les compétences techniques — l’empathie, la réciprocité et l’intégrité en sont les fondations.

Voir plus large : appréhender les enjeux géopolitiques

Le cinquième enseignement, sans doute le plus profond, est l’importance de “voir plus large”, en particulier dans un contexte géopolitique mouvant. Les dirigeants français sont très conscients des interactions entre enjeux nationaux et internationaux, et ils s’engagent activement dans l’environnement politique. Qu’il s’agisse des évolutions de l’Union européenne ou des perturbations des chaînes d’approvisionnement mondiales, j’ai rencontré des leaders capables d’anticiper les changements géopolitiques et d’adapter leurs stratégies en conséquence.

Ils savent que l’entreprise n’évolue pas en vase clos : elle est intimement liée à la diplomatie, à la réglementation et aux attentes sociétales. Nombre des dirigeants avec lesquels j’ai travaillé se sont engagés au plus haut niveau pour défendre leur secteur, influencer les politiques publiques et nourrir le dialogue. Cette capacité à comprendre et à intégrer le contexte global est l’une des marques du leadership stratégique. C’est aussi l’une des raisons majeures pour lesquelles tant d’entre eux ont choisi de se développer au Royaume-Uni : grande économie mondiale, pôle majeur d’innovation, doté d’une portée internationale et d’une résilience éprouvée face aux chocs économiques.

De gauche à droite : Clara Chappaz - Ambassadrice pour le numérique et l’intelligence artificielle, Mathias Burghardt - CEO d'Ardian France, Rachel Reeves - Chancelière de l'Echiquier britannique et Rodolphe Saadé - Chairman & CEO chez CMA CGM.

Conclusion : le leadership comme parcours

Mon expérience en France a été une véritable masterclass du leadership. Les enseignements que j’en retiens — la clarté de la vision, le courage de la prise de risque, la force de l’ambition, l’art du réseau et la capacité à penser à long terme — continueront de m’accompagner alors que j’aborde de nouveaux défis.

Les dirigeants d’entreprise français m’ont montré que le leadership n’est pas une destination, mais un parcours fait d’apprentissage continu, d’adaptation et d’impact. En quittant Paris, je repars avec un sens renouvelé du sens et un ensemble de principes qui guideront mon action partout où j’irai. À toutes celles et ceux avec qui j’ai travaillé et appris : merci beaucoup.

Jo Hawley anime une table ronde avec des chefs d’entreprise français et britanniques.