Les startups deeptech européennes préparent l’industrie de demain (santé, mobilité, défense, énergie… ) et font face à un double défi : convaincre des investisseurs encore frileux face aux cycles longs, et transformer des innovations issues de la recherche en offres industrialisables. Pourquoi devrait-on s’y intéresser de plus près ? Car au-delà des sujets de souveraineté de la France, les deeptech sont plus rentables que les autres types de startups (rendement annuel net (IRR) moyen des VC deeptech de 16 %, versus 10 % pour les fonds tech traditionnels). A l’heure où les investisseurs challengent les équipes fondatrices sur leur capacité à vendre autant qu’à innover, une stratégie de go-to-market claire devient un avantage compétitif aussi décisif qu’un brevet.
L’enjeu ? Transformer une avancée R&D ou un prototype en machine commerciale qui signe, délivre et prouve.

Pourtant trop d’entrepreneurs arrivent face aux investisseurs avec un produit fort, un discours technique solide… et un pipeline commercial léger pour ne pas dire fumeux. En effet, ces entrepreneurs de profils techniques, sont passionnés par leur expertise, ce qui leur met des œillères sur l’intérêt de leur offre pour le marché. Les fonds ne s’y trompent plus, une analyse McKinsey démontre d’ailleurs que les startups qui mettent en place une stratégie de commercialisation structurée dès leur phase de pilotes (MVP) ont 2,4 fois plus de chances d’atteindre le seuil de rentabilité dans les 36 mois. Pourtant seuls 29 % des dirigeants Deeptech estiment que leur stratégie de mise sur le marché est réellement efficace (IESE). En revanche, des mois entiers sont consacrés à peaufiner leur technologie, souvent sans confrontation réelle au terrain.

A la rentrée de septembre, tout se joue sur le terrain : auprès des clients, des bénéficiaires, des décideurs, des prescripteurs.

Pour être « investissables », les équipes fondatrices qui réussissent confrontent leur proposition de valeur à 50 prospects qualifiés. Non pour vendre, mais pour apprendre, comprendre, affiner, pivoter si nécessaire, … sans avoir « fini » son produit.

Concrètement, cela signifie pour le CEO de libérer 50 % de son agenda pour écouter son marché : cartographier les cibles qui ont des problèmes à résoudre les plus proches de l’expertise de sa startup, formaliser une proposition de valeur par personnae pour comprendre pourquoi choisiraient-ils de travailler avec elle, identifier un indicateur qui prouve l’intérêt de son offre pour ces cibles etc..

Voici deux conseils pour bien lancer cette rentrée :
Poser les bonnes questions pour adopter une posture investigative et empathique. Une étude de l’Harvard Business Review démontre que les leaders qui posent des questions ouvertes et précises améliorent de 20 à 30 % la pertinence des décisions stratégiques prises en phase de lancement. C’est ce qui fait la différence entre sortir un produit, et répondre à un besoin pour lequel des personnes seraient prêtes à payer. Quelques exemples : « Qui, dans l’organisation cible, a déjà un budget pour cet usage ? », « Quelle preuve concrète puis-je apporter en 30 jours ? », « Mon marché a-t-il réellement les moyens de payer cette innovation ? », « Qui peut recommander ou distribuer ma solution ? ».

Phaser sa stratégie de lever de fonds. Avant de solliciter les VC, mieux vaut lever 500 k€ auprès de business angels ou d’acteurs corporate pour financer des pilotes solides, produire des résultats exploitables, structurer des premiers indicateurs de performance, des lettres d’intérêt et surtout démontrer une capacité à convertir.

La rentrée est le bon moment pour faire basculer une deeptech d’un mode « construction d’un produit » vers le mode « écoute sur le terrain » car le mois de septembre est souvent plus calme. C’est autant un virage culturel que stratégique qui invite à sortir du cercle fermé des experts techniques, pour entrer dans une conversation avec des interlocuteurs variés qu’il faudra inviter à changer d’habitude pour adopter de nouveaux usages.